Die teuerste Maschine im Presswerk ist nicht die Presse – es ist der Stillstand.

Viele Presswerke produzieren weniger, als sie könnten – nicht wegen zu wenig Maschinenkapazität, sondern wegen der Zeit, in der diese Maschinen stillstehen. Die Case Study zeigt, wie ein Werk durch eine konsequente Verbesserung der Rüstprozesse 480 Maschinenstunden pro Jahr zurückgewonnen hat, eine 1,5-Mio.-€-Investition vermeiden konnte und gleichzeitig Qualität, Sicherheit und Planbarkeit massiv verbesserte.

Das Entscheidende: Nicht die Presse war das Problem. Der Stillstand war das Problem.

Case Study: Wie ein Presswerk seinen Engpass systematisch beseitigt hat

1. Ausgangslage – sichtbar in harten Zahlen
Der Standort fertigt Schwerlast-Stahlräder. Die 3.000-t-Presse P4 war der Engpass des gesamten Werks. Die Ausgangsdaten zeigten ein klares Muster:

• Rüstzeit-Median: 100 Minuten
• Rüstzeit-Spanne: 60–120 Minuten
• Rüstzeit-Varianz (StdAbw.): 40 Minuten
• Interner Anteil der Rüstzeit: 75 % (also echte Stillstandszeit)
• Schweißlinie W2: 65 Minuten Rüstzeit, ebenfalls hohe Schwankung
• Ausschuss in der Anlaufphase: +8–12 % gegenüber stabiler Serienphase
• WIP-Bestand (Work in Progress): +15–20 % höher als geplant

Die Feinplanung kompensierte die Unplanbarkeit mit großen Losgrößen und hohen Puffern.

Vorbereitung auf eine Investition: Neue Presse: 1,5 Mio. € Invest + ca. 300.000 €/Jahr Abschreibung – weil man glaubte, die vorhandene Maschine sei „zu langsam“.

Doch die Diagnose zeigte: Die Presse war nicht zu langsam. Der Prozess darum herum war zu unstrukturiert.

2. Diagnosephase – wo die Probleme sichtbar wurden

Das Werk führte eine vollständige SMED-Diagnose durch:

Datenbasis

• 15 vollständig analysierte Rüstvorgänge
• >400 einzelne Arbeitsschritte zeitgestempelt
• I/E-Trennung aller Tätigkeiten (intern = Maschine steht / extern = Vorbereitung)
• Pareto-Analyse der wichtigsten Verlustursachen

Dabei traten konkrete Schwachstellen und Konflikte zutage:

2.1 Unterschiedliche Prozessvarianten

• Drei Schichten hatten drei verschiedene Arbeitsweisen. → Jede Abweichung erzeugte Varianz.

2.2 Sicherheitsprozesse wurden falsch eingeordnet
Beispiele (alle nur bei Stillstand erlaubt):

• Zugang zu höhergelegenen Werkzeugbereichen → Absturzsicherung
• Nachlaufüberwachung der Presse
• Prüfen der Zweihandbedienung Bei vielen Einrichtern waren diese Schritte aber „irgendwie extern“ – was die Planung verfälschte.

2.3 Thermische Instabilität
Ein wichtiger KPI:

• 25 Minuten Wartezeit bis Werkzeuge die Zieltemperatur erreichten – pro Rüstvorgang.

2.4 Logistik war unzuverlässig

• Werkzeuge nicht vollständig bestückt
• Vorwärmung zu spät gestartet
• Rüstwagen nicht identisch aufgebaut

2.5 Qualitätseinbußen
Unpräzise Ausrichtung führte zu:

• 10 Minuten zusätzlicher Nachjustage (Median)
• Ausschussanstieg von +8–12 % in der Anlaufphase

3. Was das Werksführungsteam getan hat, damit der Workshop gelingt

Die Case Study zeigt eindrücklich: Ohne die aktive Rolle der Führung wäre der Workshop gescheitert. Die Werksleitung übernahm fünf zentrale Aufgaben:

3.1 Transparenz ermöglichen

• Zustimmung zu Videoaufnahmen
• Abstimmung mit Datenschutz und Betriebsrat
• Offene Kommunikation: „Es geht um den Prozess, nicht um Schuld.“

→ Ohne diese Freigaben wäre die Analyse nur oberflächlich gewesen.

3.2 Interdisziplinäres Kernteam zusammenstellen

• Einrichter aller drei Schichten (Level 3 & 4)
• Meister / Schichtführer
• Instandhaltung (Hydraulik, Mechanik, Elektrik)
• Qualitätssicherung
• Lean Manager (Methodenführung)

→ Dadurch wurde das Know-how vollständig abgedeckt.

3.3 Klare Zielwerte definieren

• Rüstzeit 100 → ≤50 Minuten
• Varianz 40 → ≤15 Minuten
• Freigesetzte Kapazität: ≥450 h/Jahr
• OEE-Steigerung +3 bis +4 Prozentpunkte

→ Alle wussten, was „Erfolg“ bedeutet.

3.4 Workshop-Disziplin einfordern

• Anwesenheitspflicht
• Zeitfenster blocken
• Führungskräfte nah am Prozess (LSW)
• Tägliche Review-Meetings

→ So wurde aus Workshops echte Umsetzung, nicht ein Posterprojekt.

3.5 Sicherheit fest verankern

• Integration aller DGUV- und Maschinenrichtlinien
• Sicherheitsmatrix für jeden Prozessschritt

→ Standard entstanden nicht trotz Sicherheit – sondern mit Sicherheit.

4. Die technischen Hebel – und ihre KPIs

Basierend auf Analyse + Merit-Order wurden genau die Hebel gewählt, die den größten messbaren Effekt hatten:

4.1 Werkzeugvorwärmung (extern)

• 25 Minuten interne Wartezeit eliminiert
• Temperatur: >100 °C vor Einbau

4.2 Hydraulische Schnellspannsysteme

• Klemmzeit: 30 min → <4 min
• Varianz nahezu eliminiert (±1 Minute)

4.3 Nullpunktspanntechnik + Laser-Ausrichtung

• Eliminierte Nachjustage: 16 Minuten
• Rundlaufmessung stabilisiert
• Ausschussquote Anlaufphase reduziert

4.4 Standardisierte Vorbereitung (Reinigen, Bestücken, PSA)

• 8 Minuten eingespart
• PSA-/Sicherheits-Check stabil bei 3 ±0,5 Minuten

5. Die organisatorischen Hebel – wo Stabilität wirklich entsteht

Nur durch sie entstand Nachhaltigkeit:

5.1 Standardarbeit

• komplette visuelle Arbeitskarten
• definierte Rollen je Schritt
• klar benannte Sicherheitsfreigaben
• vollständige I/E-Trennung

5.2 Leader Standard Work (LSW)
LSW definierte, was Führungskräfte täglich tun:

• Gemba-Walks während Rüstvorgängen
• Abweichungsanalyse
• KPI-Prüfung
• sofortiges Gegensteuern bei Abweichungen

5.3 Qualifikationsmatrix (Level 1–4)

• Level 4 = Trainer
• Level 3 = autonomer Einrichter
• Freigabe erst nach Audit

5.4 Digitaler Rüstassistent

• Standardkarten im MES
• Integrierte Checklisten
• Video-Coaching-Module

6. Die Ergebnisse – präzise, verständlich, beeindruckend

6.1 Presse P4 - KPI Vorher Nachher Wirkung

• Rüstzeit (Median) 100 min auf 50 min)
• 40 min zu 14 min Interner Zeitanteil
• Freigesetzte Kapazität 0 h/Jahr zu 480 h/Jahr
• OEE +3–4 %-Punkte stabiler Betrieb
• EBIT-Effekt +479.000 €

6.2 Schweißlinie W2

• Rüstzeit von 65 → ~40 Minuten
• Fehlerrisiko beim ersten Schweißvorgang drastisch gesunken
• Sofortfreigabe durch Inline-Messsystem

6.3 Investitionen

• SMED-Technik: 450.000 €
• Neue Presse: 1,5 Mio. € (mind. 18 Monate verschoben)
• ROI: < 12 Monate

7. Nachhaltige Verankerung – der wichtigste Teil des Erfolgs

Die Verbesserungen hielten nicht nur einige Wochen, sondern wurden Systembestandteil. Warum?

Reifegradsteigerung: Von: Level 1 – reaktiv, personenabhängig Zu: Level 3 – standardisiert, technologisch gestützt

KPIs wurden täglich sichtbar gemacht

• Rüstzeit-Median
• Varianz (30-Tage-Durchschnitt)
• Sicherheitscheck-Compliance (100 %)
• Anzahl Abweichungen pro Woche

Feinplanung erhielt stabile Daten

• Puffer reduziert: 20 min → 5 min
• Produktwechsel pro Woche: 8 → 12
• Losgrößen reduziert: –15 %
• Plan vs. Ist: 82 % → 95 %

Damit verschob sich das ganze Werk von reagieren zu planen.

Kernbotschaften

• Ein Engpass entsteht meist durch Varianz – nicht durch fehlende Maschinenkapazität.
• Stillstand ist teurer als jede neue Presse.
• Die größten Hebel liegen im Prozess, nicht im Stahl.
• Ohne Führung (LSW) fällt jeder Standard auseinander.
• Eine Investition von 450.000 € kann eine 1,5-Mio.-€-Investition ersetzen – wenn der Prozess stabilisiert wird.

Fazit
Diese Case Study zeigt: Kapazität lässt sich freilegen, nicht nur kaufen. Durch saubere Analyse, klare Prioritäten, transparenter Zusammenarbeit, technologische Verbesserungen und echte Führung wurde aus einem schwankenden Engpass ein stabiler Taktgeber des gesamten Werks.

Der entscheidende Unterschied war nicht die Technik – sondern die Art und Weise, wie Menschen, Prozess und Führung zusammenarbeiteten.

Call to Action
Wenn Ihre Engpassanlage zu wenig produziert, lohnt sich die Frage: Fehlt wirklich eine Maschine – oder fehlt ein stabiler Rüstprozess?

Jede Investition beginnt mit dieser Antwort.

Quellen zum Weiterlesen
Plenovia – SMED-Methode: https://plenovia.de/smed-kleine-schritte-mit-grosser-wirkung
REFA – SMED-Whitepaper: https://refa.de/images/whitepaper-download/Whitepaper-SMED-eine-Methode-der-Ruestzeit-Reduzierung.pdf
TÜV Thüringen – Pareto-Analyse: https://die-tuev-akademie.de/blog/pareto-analyse-priorisierung-im-qualitaetsmanagement
TimeStudy – SMED in 5 Stufen: https://www.timestudy.de/workshop/smed-analyse-in-5-stufen/
Firstaudit – Was ist SMED?: https://www.firstaudit.de/blog/allgemein/single-minute-exchange-of-die/

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