Was zählt, ist Wirkung – in der Versorgung von heute und im System von morgen

Sommerzeit ist Planungszeit.

Während sich vielerorts das Alltagsgeschäft kurzzeitig beruhigt, zumindest auf dem Papier, beginnt im Krankenhaus eine intensive Phase: die inhaltliche und strukturelle Vorbereitung des kommenden Wirtschaftsjahres. Gleichzeitig laufen auf den Stationen und in den Abteilungen die Jahreszielvereinbarungen des laufenden Jahres auf Hochtouren.

In dieser doppelten Dynamik – zwischen Umsetzung und Zukunftsplanung – lohnt sich eine zentrale Frage:
Was brauchen unsere Teams wirklich, damit Versorgung gelingt?

Planung ist nicht gleich Veränderung – aber sie kann der Anfang sein
Ich erlebe diese Monate regelmäßig: Führungskräfte planen für Budgets, bereiten Personalplanungen vor, skizzieren Projekte und definieren Maßnahmen. Parallel dazu versuchen sie, die bereits laufenden Zielvereinbarungen umzusetzen.
Und genau hier wird spürbar: Wirkliche Veränderung entsteht nicht allein durch Zielvorgaben oder Projektportfolios. Sie entsteht dort, wo Menschen täglich mit Versorgung befasst sind und mitgestalten dürfen, wie diese Versorgung vor Ort funktioniert.

Was uns im Alltag wirklich bremst
Es sind selten große Projekte oder fehlende Tools, die Versorgung erschweren.
Oft sind es kleine, aber hartnäckige Schwachstellen:

• Übergaben, bei denen Informationen verloren gehen
• Materialien, die nicht mehr genutzt werden oder verworfen werden
• Abstimmungen, die Berufsgruppen parallel – aber nicht gemeinsam – erledigen
• oder Prozesse, die durch mehrere Hierarchien schleppend statt lösungsorientiert laufen

Gerade jetzt, in einer Phase, in der Ziele umgesetzt und neue formuliert werden, lohnt es sich, diese "Brüche" ernst zu nehmen – nicht als Randthemen, sondern als entscheidende Stellhebel für Versorgungssicherheit und Teamzufriedenheit.

Lean heißt nicht: „Noch mehr tun“, sondern: „Wirkung ermöglichen“
Lean wird in der Praxis oft mit Effizienz oder Sparen gleichgesetzt. Das ist ein Missverständnis und eine Gefahr.
Denn Lean bedeutet nicht: schneller, billiger, schlanker.
Lean bedeutet: besser verstehen, was wirkt – und was unsere Teams und Patienten wirklich brauchen.

Für mich ist diese Denkweise nicht optional. Sie ist zentral.
Gerade dann, wenn neue Ziele, Projekte oder Maßnahmen definiert werden, frage ich:

• Welche strukturellen Voraussetzungen fehlen, damit Ziele überhaupt erreichbar sind?
• Wo läuft etwas bereits gut , wird aber nicht gesehen oder unterstützt?
• Welche interdisziplinären Lösungen gäbe es, wenn man den Raum für sie öffnet?

Aber sie sagen uns nicht, wie wir am Montagmorgen ein interprofessionelles Aufnahmegespräch strukturieren müssen oder wie wir mit begrenztem Personal Patienten adäquat entlassen.
Das entsteht vor Ort, nicht auf dem Schreibtisch.

Lean Management setzt genau dort an: innerhalb des Systems, aber mit Blick auf die Realität.

Der Sommer ist kein "ruhiger" Zeitraum im Krankenhaus. Er ist eine Übergangszeit in der Planung, Umsetzung und Tagesgeschäft parallel stattfinden. Deshalb ist jetzt der beste Moment, Veränderungen mit Haltung zu gestalten, nicht nur mit Vorgaben. Denn was nützen Zielvorgaben, wenn die aktuellen Abläufe nicht bekannt sind?
Was nützt ein Projektkatalog, wenn keine Zeit für Problemlösung bleibt?

Wirkung entsteht dort, wo Ziele mit dem Wissen derjenigen verbunden werden, die tagtäglich arbeiten.

Lean beginnt nicht mit einem Zielkatalog, sondern mit einer ehrlichen Frage. Für mich ist Lean keine Zusatzaufgabe. Es ist ein Denkrahmen, um Struktur, Versorgung und Menschlichkeit miteinander zu verbinden. Und genau deshalb ist jetzt, mitten in der Zielerreichung und Jahresplanung, der Zeitpunkt zu reflektieren.

Wer diese Frage ernsthaft stellt, bekommt keine einfache Antwort, aber eine wirkungsvolle.