Verbesserung zur täglichen Gewohnheit machen (6)

OEE wird in der Regel „verkauft“, um (vorzugsweise aus der Ferne) sehen zu können, ‚wie gut‘ die Maschinen laufen. Und um kontrollieren zu können, was was da draußen passiert. 

Aber was bringt das? Nun, abgesehen von ‚Managementbefriedigung‘ in der Regel sehr wenig! Aber wie dann? 

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6. Verbesserung zur täglichen Gewohnheit machen

Wie wir mit OEE einen täglichen Verbesserungsrhythmus aufgebaut haben

In den vorherigen Artikeln habe ich beschrieben, wie wir begonnen haben, die ersten großen Probleme zu lösen. Irgendwann standen wir vor einer interessanten Herausforderung: Die Verbesserungen funktionierten, aber nur, wenn wir uns darauf fokussierten.

Ich wollte diese „Verbesserungsenergie” in meine Betriebsorganisation einbauen.

Die Behebung von Schwachstellen in unserer Anlage und von Problemen in unserer logistischen und operativen Organisation sollte nicht nur eine einmalige Maßnahme sein. Ich wollte nicht, dass Verbesserungen nur vom nächsten Workshop oder der nächsten „Small Group Activity” (Kaizen-Veranstaltung) abhängig sind. Ich wollte nicht, dass die Ergebnisse verblassen, sobald sich die Aufmerksamkeit auf andere Dinge richtet. Was wir brauchten, war ein systematischer Rhythmus. Etwas, das das Leistungsmanagement zu einem Teil unserer täglichen Arbeit macht.

Leistungsmanagement als Teil der täglichen Arbeit

Zu diesem Zeitpunkt stellten wir von Verbesserungsprojekten auf ein Daily Management System um, das auf unseren OEE-Daten (die wir von OEE Coach erhielten) basierte und durch visuelle Berichte unterstützt wurde, jeden Tag, für jede Ebene und jede relevante Support-Abteilung.

Die Herausforderung: Fortschritte sollten nicht episodisch sein

Nach ersten Erfolgen bei Instandhaltung, Modifikationen an der Anlage und Umstellungen fiel mir ein Muster auf:

• Einige Teams konnten ihre Gewinne aufrechterhalten. Andere fielen langsam zurück.
• Einige Teams reagierten auf neue Verluste, aber die meisten akzeptierten sie einfach.
• Einige Teamleiter nutzten die OEE-Daten. Andere ignorierten sie, sofern sie nicht danach gefragt wurden.

Der Unterschied war nicht technischer Natur. Es war die Fokussierung; die falsche Fokussierung, die WIR geschaffen hatten: laufen, laufen, laufen ... Einige Teams sprachen über Leistung und erzielten immer wieder kleine Verbesserungen. Andere taten dies nicht. Und nun wurde klar: Wir sprachen nicht dieselbe Sprache, wir hatten nicht dieselbe Ausrichtung und daher auch nicht denselben Fokus!

Also fragte ich mich: Wie können wir diese Fokussierung auf unsere Leistung und deren Verbesserung zu einer Routine machen? Keine monatliche Überprüfung. Kein wöchentlicher Bericht. Ein tägliches Gespräch, das die Teams zur Maßnahme ermutigt..

Aufbau des Daily Management System

Wir haben unser Daily Management System auf zwei Ebenen strukturiert:

1. Alle 24 Stunden auf Team-/Schicht-Ebene. Die Frühschicht (jedes Team durchläuft alle Schichten) trifft sich jeden Morgen zur gleichen Zeit und vertritt die Nacht- und Spätschicht. Sie verwenden visuelle Teamtafeln mit einfachen und verständlichen Diagrammen, die vollständig auf den Produktionsbereich ausgerichtet sind. Diese Tafeln zeigen, was in den letzten 24 Stunden (also in allen drei Schichten) an den Anlagen passiert ist. In dieser täglichen Besprechung blicken Bediener, Teamleiter, Instandhaltung und andere eingeladene Parteien auf die letzten 24 Stunden zurück UND auf die kommenden 24 Stunden voraus.
2. Wöchentliche Standortbesprechung mit der Geschäftsleitung. Einmal pro Woche nehmen wir Abstand. Aber auch hier stützen wir unsere Bewertung auf tatsächliche OEE-Daten. Dieses Team hat jedoch eine andere Perspektive. Es betrachtet die Gesamtkapazität im Vergleich zur erforderlichen Kapazität, befasst sich mit Problemen, die von den Teams eskaliert wurden, und trifft Entscheidungen, die über den Zuständigkeitsbereich der einzelnen Teams hinausgehen.

Meine Rolle als Manager

Diese Struktur stellt sicher, dass Verbesserungen nicht nur gefordert werden, sondern jeden Tag ermöglicht und unterstützt werden. Als Betriebsleiter durchlaufe ich täglich die verschiedenen Besprechungen. Ich bin Beobachter. Ich höre zu, stelle vielleicht – im besten Fall – offene Fragen. Aber es ist das Team, das spricht, diskutiert, erklärt und ausführt. Wenn ich etwas vom Team brauche, frage ich sie. Wenn sie etwas von mir brauchen, können sie mich fragen. Und ich kann es – für sie – in die Führungssitzungen einbringen. Das ist der Bottom-up-Ansatz: Ich diene dem Team, nicht umgekehrt. Ich gebe zu ... es hat eine Weile gedauert, bis ich den richtigen Ton, die richtige Einstellung und den richtigen Ansatz gefunden habe. Für mich ist das der Aspekt des „Respekts vor Mitarbeitern“, über den alle sprechen.

Digital oder nicht?

Unsere ersten Tafeln wurden von Hand beschriftet. Sie waren funktional, das Team war gut eingebunden, aber es gab kaum Möglichkeiten für schnelle Analysen usw.

Dann sind wir auf digitale Teamtafeln umgestiegen: „vollautomatische” Berichte in der Fertigung.

Das sah toll aus, aber innerhalb weniger Wochen verloren wir das Engagement der Teams vor Ort. Es gab kaum noch Interaktion und wir schienen schnell in die Apathie zurückzufallen, aus der wir gekommen waren, und das störte mich sehr.

Heute verwenden wir eine Mischform: Das Team erstellt seine Diagramme in OEE Coach, präsentiert und erklärt die Daten (und die Geschichte dahinter) auf einem Beamer, woraufhin die Diagramme auf einem Whiteboard ausgehängt werden, wo sie z. B. die letzten 24 Stunden im Vergleich zur gleichen Analyse der letzten 6 Wochen zeigen.

Heute:

• verfolgen die Teams ihre eigenen Daten; es war IHRE Schicht.
• sind die Informationen zu Beginn jeder Schicht verfügbar.
• Werden Verluste auf einheitliche und erkennbare Weise visualisiert und priorisiert.
• Werden Maßnahmen täglich von den Teams beschlossen, umgesetzt und weiterverfolgt, unterstützt von ihrem Teamleiter und mit Sichtbarkeit für alle.

Dies geschah nicht automatisch, und auch heute noch müssen wir immer wieder auf die Wichtigkeit hinweisen, aber mittlerweile ist es unser wichtigstes Mittel zur Kommunikation, Koordination und Zusammenarbeit untereinander.

Vor allem aber machte es die OEE dort sichtbar, wo sie am wichtigsten ist: an der Anlage, in der Fertigung, während der Schicht:

Die OEE gab uns EINE gemeinsame Sprache, die nun jeder versteht.

Verhaltensänderung, nicht nur Daten

Beim Daily Management geht es nicht über Meetings und bei der Gesamtanlageneffektivität (OEE) nicht über Zahlen. Es geht ausschließlich über das Verhalten.

Wir haben den Bedienern beigebracht, aussagekräftige Informationen zu liefern:

• „Was geschieht wann, wie lange und wie oft?“
• „Was beobachten Sie Tag für Tag?“
• „Was fehlt Ihnen, damit die Anlage besser funktioniert?“
• „Was behindert Sie?“
• „Was fehlt Ihnen, damit Sie besser und einfacher arbeiten können?“
• „Wo sehen Sie Verbesserungspotenzial?“

Wir haben Teamleiter darin geschult, bessere Fragen zu stellen:

• „Was haben wir aus diesem Stopp gelernt?“
• „Wie können wir das morgen vorbeugen?“
• „Welche Maßnahmen müssen wir bis zur Pause ergreifen?“
• „Was haben wir anders gemacht, als die Umstände günstiger waren?“

Wir haben Vorgesetzte darin geschult, nicht nur Ergebnisse, sondern auch Anstrengungen anzuerkennen:

• „Gut gemacht, dass Sie diesen frühen Verschleiß entdeckt haben, bevor es zu einem Stillstand kam.“
• „Danke, dass du die SMED-Anpassung von gestern umgesetzt hast.“
• „Ich habe gesehen, dass das wirklich besser war als sonst: Wie können wir das wiederholen?“

Diese positive Verstärkung schuf Schwung.

Die größte Veränderung

Die größte Veränderung? Die Bediener sprechen Verluste jetzt an, bevor wir danach fragen. Sie kommen mit einer offenen Einstellung zum täglichen Stand-up-Meeting. Und ja: Manchmal sind sie auch frustriert. Auch ich bin manchmal frustriert. Aber wir haben gelernt, über das zu kommunizieren, was wir brauchen und wie die tatsächliche Situation wirklich ist. Wir haben die Sprache, um die Situation aus allen Blickwinkeln zu betrachten. Wir haben gegenseitiges Verständnis und Respekt für die Dinge, mit denen wir zu kämpfen haben. 

Neue Mitarbeiter müssen sich daran gewöhnen. Oft können sie es kaum glauben ... manche mögen es sogar nicht und wir erleben sogar, dass sie das Unternehmen verlassen. Aber sobald sie die Vorteile erkennen, entdecken wir oft verborgene Talente und eine enorme Energie zur Mitwirkung.

Als ich das zum ersten Mal bemerkte, wusste ich, dass das System funktioniert.

Ergebnisse, die wir gesehen haben

• Verluste werden schneller behoben: oft noch am selben Tag
• Das Engagement ist höher: Kaizen-Vorschläge sind um 40 % gestiegen
• Die OEE-Verbesserungen sind stabiler: wir fallen nicht zurück
• Maßnahmen gehen nicht verloren: Sie werden nachverfolgt und haben Sichtbarkeit

Diese Ergebnisse spiegelten sich in unserer Gesamtanlageneffektivität (OEE) und unseren Finanzergebnissen wider. Auf einer neuen Anlage, die wir von Grund auf neu aufgebaut haben, stieg die OEE stetig an. Wir erzielen mühelos einen zusätzlichen Umsatz von 100.000 € pro Monat, und das auf nachhaltige Weise. Wenn man dies mit der OEE in einer „traditionellen” Umgebung vergleicht, ist für mich klar, wie ich es haben möchte!

Es ist nicht so, dass wir keine Feuerwehraktionen mehr durchführen. Aber jetzt sind sie die Ausnahme und nicht mehr die Regel.

OEE Coach: Mehr als nur ein Berichterstattungsinstrument

Viele Unternehmen nutzen OEE zur Leistungsberichterstattung. Wir nutzen es, um das Verhalten zu steuern.

OEE Coach hilft uns dabei:

die richtigen Informationen für die richtigen Mitarbeiter sichtbar zu machen
Verluste in Verbesserungsimpulse zu verwandeln
den Mitarbeitern Fakten statt Vermutungen zu liefern. Von „Es ist immer ...“ zu „In 23,3 % der Fälle sehen wir ...“
Da unser ‚Daily Management‘ auf Lernen und Verbesserung ausgerichtet ist und nicht nur auf Analysen, unterstützt es unseren täglichen Rhythmus und damit unsere tägliche Leistung. Das ist gut investierte Zeit!

Abschließende Gedanken

Wenn TPM und Lean den Kern der Operational Excellence bilden, dann ist OEE das Nervensystem und das Daily Management der Herzschlag.

Kurze Feedback-Schleifen erwiesen sich als entscheidend; die Einbindung der Fertigung gab uns Flügel.

Für die meisten unserer Verbesserungen benötigten wir KEINE Kapitalinvestitionen... Wir investierten in VERHALTEN, um robuste Prozesse, zuverlässige Umwandlung und Geschwindigkeit zu erreichen.

Es ging nicht so sehr darum, alle möglichen neuen Dinge zu tun, sondern vielmehr darum, das zu tun, was wir gut konnten: unser Produkt schnell und zuverlässig herzustellen – damit verdienen wir unser Geld.

Lassen Sie Arno Koch wissen, worüber Sie mehr erfahren möchten: Er teilt gerne mit Ihnen, was funktioniert hat (und was nicht).

(Aus Gründen der Lesbarkeit wurden mehrere Erfahrungen zu einer einzigen Geschichte über einen fiktiven Fabrikleiter zusammengefasst. Diese spiegelt jedoch die realen Erfahrungen genau wider.)

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