Führung als Mentorship und Menschenentwicklung als Erfolgsfaktor

Im Vorfeld von LeanAroundTheClock 2026 führte Alexander Ruderisch ein ausführliches Gespräch mit Stephen Robertson vom Toyota Lean Management Center UK. Unter dem Titel „Develop your members to develop your organization“ gibt Robertson tiefe Einblicke in das Führungs-, Lern- und Entwicklungsverständnis von Toyota und zeigt, warum Menschenentwicklung ein zentraler Erfolgsfaktor des Unternehmens ist.

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Stephen Robertson ist seit über 20 Jahren Teil von Toyota. Seine berufliche Laufbahn begann auf dem Shopfloor – eine Erfahrung, die sein Verständnis von Führung nachhaltig geprägt hat. Führung wird bei Toyota nicht als hierarchische Steuerung verstanden, sondern als Mentorship und kontinuierliche Begleitung von Menschen. Führungskräfte sehen sich in der Rolle von Coaches, die ihre Teams befähigen, Probleme eigenständig und strukturiert zu lösen.

Ein zentrales Element dieses Ansatzes ist die Standardisierung von Führung. Neben standardisierter Arbeit existieren bei Toyota klar definierte Führungsroutinen und Rollen. Regelmäßige Gemba Walks, Präsenz am Ort der Wertschöpfung und das bewusste Beobachten und Zuhören bilden die Grundlage für wirksames Coaching. Standardisierung dient dabei nicht der Kontrolle, sondern schafft Transparenz und einen stabilen Ausgangspunkt für kontinuierliche Verbesserung.

Im Interview wird besonders die Bedeutung der Mitarbeitenden am Shopfloor hervorgehoben. Sie gelten bei Toyota als die eigentlichen Experten ihrer Prozesse. Führungskräfte unterstützen diese Experten, statt Lösungen vorzugeben. Dieses Rollenverständnis führt zu einer Art umgekehrter Pyramide, in der Management und Führung die Wertschöpfung aktiv unterstützen und absichern.

Voraussetzung dafür ist eine konsequent gelebte No-Blame- und No-Fear-Kultur. Probleme dürfen offen angesprochen werden, ohne Angst vor Schuldzuweisung oder negativen Konsequenzen. Diese psychologische Sicherheit ermöglicht ehrliches Lernen und nachhaltige Problemlösung. Respekt, Vertrauen und Wertschätzung sind dabei keine Schlagworte, sondern fest verankerte Prinzipien des Toyota Way.

Kaizen wird im Gespräch nicht nur als Methode zur Prozessverbesserung beschrieben, sondern als persönlicher Entwicklungsansatz. Kontinuierliche Verbesserung gilt für alle Ebenen der Organisation – vom Shopfloor bis zur Führungsebene. Führungskräfte priorisieren Coaching vor Anweisung und entwickeln sich selbst kontinuierlich weiter. „Ich möchte morgen besser coachen als heute“ bringt dieses Verständnis auf den Punkt.

Ein weiterer Schwerpunkt des Interviews liegt auf der Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitenden. Bereits im Recruiting und Onboarding wird gezielt auf die Werte des Toyota Way geachtet. Gesucht werden Menschen mit Lernbereitschaft, Teamorientierung und dem Wunsch, Verantwortung zu übernehmen. Nicht jeder passt langfristig in dieses System – diejenigen, die es tun, erwartet jedoch eine intensive Entwicklungsreise mit langfristiger Perspektive und hoher Arbeitsplatzsicherheit.

Das Interview zeigt eindrucksvoll, dass der nachhaltige Erfolg von Toyota nicht auf einzelnen Lean-Tools beruht, sondern auf einer konsequent gelebten Kultur der Menschenentwicklung. Prozesse werden verbessert, indem Menschen befähigt werden, zu lernen, zu reflektieren und Verantwortung zu übernehmen. Diese Haltung prägt Führung, Zusammenarbeit und kontinuierliche Verbesserung gleichermaßen.

In seiner Session bei LeanAroundTheClock 2026 wird Stephen Robertson diese Perspektiven vertiefen und praxisnah zeigen, wie Toyota Menschen entwickelt, um Organisationen nachhaltig leistungsfähig zu machen.

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