Die Falle der Best Practice oder die Suche nach der perfekten Lösung

Kaum ein Begriff genießt in Organisationen einen besseren Ruf als die Best Practice. Kaum ein Strategiepapier, keine Konferenz und kaum ein Veränderungsprojekt kommt ohne den Hinweis aus, man müsse von den Besten lernen. Wer bereits eine erfolgreiche Lösung entwickelt hat, scheint den Weg zu kennen. Warum also das Rad neu erfinden?

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Organisationen investieren erhebliche Zeit in Benchmarking, besuchen andere Unternehmen, übernehmen Prozesse oder adaptieren Methoden – nur um später festzustellen, dass die erhofften Ergebnisse ausbleiben. Die Lösung war erfolgreich. Allerdings nicht bei ihnen.

Erfolg lässt sich nicht kopieren

Der eigentliche Irrtum liegt in der Annahme, erfolgreiche Lösungen ließen sich einfach übertragen. Dabei wird übersehen, dass jede Best Practice das Ergebnis eines ganz bestimmten Umfelds ist. Sie entsteht unter spezifischen Bedingungen, mit einer bestimmten Kultur, einer konkreten Führungsphilosophie, vorhandenen Kompetenzen und einer individuellen Organisationsgeschichte.

Was andernorts hervorragend funktioniert, kann unter anderen Voraussetzungen wirkungslos bleiben oder sogar neue Probleme erzeugen.

Erfolg entsteht selten durch die bloße Anwendung einer Methode. Er entsteht durch das Zusammenspiel vieler Faktoren, die sich nur teilweise dokumentieren lassen.

Das Unsichtbare entscheidet

Wer eine Best Practice betrachtet, sieht in der Regel das Ergebnis. Sichtbar werden Prozesse, Kennzahlen, Werkzeuge oder Organisationsstrukturen. Unsichtbar bleiben dagegen die Voraussetzungen, unter denen diese Lösung entstanden ist.

Wie wurden Mitarbeitende eingebunden? Welche Erfahrungen gingen voraus? Welche Widerstände mussten überwunden werden? Welche Entscheidungen wurden bewusst verworfen? Welche Fehler führten schließlich zur erfolgreichen Lösung?

Gerade diese unsichtbaren Elemente lassen sich kaum kopieren. Sie sind jedoch häufig entscheidender als das sichtbare Ergebnis selbst.

Von der Antwort zur richtigen Frage

Vielleicht liegt darin die eigentliche Stärke einer Best Practice. Sie liefert keine fertige Antwort. Sie hilft vielmehr dabei, bessere Fragen zu stellen.

Nicht: Wie können wir diese Lösung übernehmen?

Sondern: Welches Problem wurde dort eigentlich gelöst? Warum hat diese Lösung funktioniert? Welche Prinzipien stecken dahinter? Und welche Konsequenzen ergeben sich daraus für unsere eigene Situation?

Wer diese Fragen stellt, kopiert nicht die Lösung. Er versteht das Denken, das zu ihr geführt hat.

Lernen statt Kopieren

Die erfolgreichsten Organisationen zeichnen sich selten dadurch aus, dass sie Best Practices besonders schnell übernehmen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie konsequent lernen.

Sie beobachten andere Organisationen mit großem Interesse. Sie analysieren erfolgreiche Beispiele. Sie suchen Inspiration. Gleichzeitig widerstehen sie der Versuchung, fremde Lösungen unverändert zu übernehmen.

Sie übersetzen Prinzipien in den eigenen Kontext, experimentieren, lernen aus Fehlern und entwickeln daraus ihre eigene Arbeitsweise.

Aus einer Best Practice wird so keine Kopie, sondern ein Ausgangspunkt für eigenes Lernen.

Die Alternative

Vielleicht sollten Organisationen deshalb weniger nach Best Practices suchen und häufiger nach Better Practices.

Nicht nach der einen richtigen Lösung, sondern nach Ideen, die helfen, die eigene Organisation besser zu verstehen. Nicht nach Rezepten, sondern nach Denkweisen. Nicht nach Vorbildern, die kopiert werden sollen, sondern nach Erfahrungen, die neue Perspektiven eröffnen.

Denn jede Organisation steht vor eigenen Herausforderungen, verfügt über eigene Stärken und entwickelt sich unter eigenen Bedingungen.

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