„Die Abteilung ist der Patient“ – Natasa Neuhold und Ralf Volkmer im Gespräch über Lean im Krankenhaus

In einem ausführlichen Gespräch diskutieren Natasa Neuhold und Ralf Volkmer die Frage, warum Lean Management im Gesundheitswesen häufig missverstanden wird und weshalb gerade Krankenhäuser von einem echten Managementsystem profitieren könnten.

Die nachfolgende Fassung ist eine redaktionell verdichtete Version des Gespräches. Das vollständige Audio des Gespräches ist im Artikel eingebunden.

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Natasa Neuhold, Leiterin der Abteilung für integriertes klinisches Management am Kepler Universitätsklinikum in Linz, verbindet Qualitätsmanagement, Risikomanagement und Prozessmanagement unter einem gemeinsamen Leitbild: Lean Management. Dabei stellt sie gleich zu Beginn eine zentrale These auf: Krankenhäuser müssten aufhören, Lean mit industrieller Produktion gleichzusetzen.

„Wir reden nicht von Produktion, sondern von Management“, erklärt Neuhold. Managementprinzipien seien unabhängig davon gültig, ob Autos gebaut oder Patienten versorgt würden. Die häufige Aussage „Wir arbeiten mit Menschen, nicht mit Maschinen“ greife daher zu kurz und verhindere oftmals eine sachliche Auseinandersetzung mit Prozessproblemen.

Im Gespräch wird deutlich, dass viele Widerstände gegen Lean weniger aus den Berufsgruppen selbst entstehen, sondern vielmehr aus der Art, wie Lean-Initiativen eingeführt werden. Volkmer beschreibt seine Beobachtung, dass Lean in Krankenhäusern häufig top-down und stark kostgetrieben gestartet werde. Externe Beratungen führten anschließend Methoden wie Huddleboards oder 5S ein, ohne dass ein gemeinsames Verständnis für Prozesse, Kennzahlen oder Wertströme geschaffen werde.

Neuhold bestätigt diese Wahrnehmung deutlich. Das Problem seien selten Ärztinnen, Ärzte oder Pflegekräfte selbst. Vielmehr werde von ihnen erwartet, plötzlich Managementaufgaben zu übernehmen, obwohl genau dafür eigentlich Management- und Servicebereiche zuständig wären. Lean dürfe nicht als zusätzliche Belastung oder als „neues Projekt“ verstanden werden, sondern müsse Rahmenbedingungen schaffen, in denen klinische Arbeit stabiler und verlässlicher funktioniere.

Besonders kritisch sehen beide Gesprächspartner die starke Fokussierung auf Methoden. Viele Häuser versuchten schnelle Erfolge sichtbar zu machen etwa durch flächendeckende Huddleboards, ohne zuvor die eigentlichen Probleme im System verstanden zu haben. Lean werde dadurch oft auf sichtbare Werkzeuge reduziert, während grundlegende Themen wie Prozessstabilität, Transparenz oder Kennzahlensteuerung unbeachtet blieben.

Anhand konkreter Beispiele aus dem Klinikalltag zeigt Neuhold, wie groß der Handlungsbedarf tatsächlich ist. Gerade operative Kennzahlen fehlten in vielen Fachabteilungen nahezu vollständig. Während medizinische Qualitätsindikatoren bekannt seien, mangele es häufig an Kennzahlen zur Prozessstabilität, zu Schnittstellen oder zur Steuerung des laufenden Betriebs. Viele Führungskräfte im Gesundheitswesen dächten primär aus Sicht der Patientenversorgung und nicht aus Sicht eines zu steuernden Systems.

Für Neuhold liegt genau darin eine der größten Herausforderungen im Krankenhausmanagement: „Die Abteilung ist der Patient.“ Erst wenn Fachbereiche lernen würden, ihre eigenen „Vitalparameter“ zu verstehen und aktiv zu steuern, könne nachhaltige Verbesserung entstehen.

Wie wirkungsvoll dieser Ansatz sein kann, beschreibt sie anhand eines Projekts an der Universitätsklinik für Neurochirurgie in Linz. Ausgangspunkt war dort nicht das Ziel, „Lean einzuführen“, sondern konkrete Probleme wie hohe Fluktuation in der OP-Pflege, instabile Prozesse und schlechte operative Kennzahlen. Gemeinsam mit klinischen Führungskräften entwickelte Neuhold ein Management-Framework auf Basis der Toyota-Prinzipien – mit Fokus auf Transparenz, Kennzahlen, Führungsstrukturen und interdisziplinärer Zusammenarbeit.

Die Ergebnisse waren bemerkenswert: Die Fluktuationsrate in der OP-Pflege sank von 25 Prozent auf null, Liegezeiten konnten reduziert und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Fachbereichen deutlich verbessert werden. Entscheidend sei dabei gewesen, nicht einzelne Methoden einzuführen, sondern stabile organisatorische Rahmenbedingungen zu schaffen.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Veranstaltung Lean Hospital, die im September in Schwetzingen bei Mannheim stattfindet. Dort sollen Vertreterinnen und Vertreter aus Deutschland, Österreich und der Schweiz konkrete Erfahrungen austauschen und gemeinsam diskutieren, wie Lean im Gesundheitswesen sinnvoll verstanden und angewendet werden kann.

Für beide Gesprächspartner steht fest: Lean im Krankenhaus darf kein kurzfristiges Effizienzprogramm sein. Entscheidend ist ein langfristiges Verständnis von Führung, Prozessdenken und Zusammenarbeit. Oder wie Neuhold es formuliert: „Lean ist keine Wunderpille. Es ist ein Managementsystem, das Menschen helfen soll, ihre Probleme besser zu lösen.“

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