Der Patient stört nicht – schlechte Prozesse tun es

Pflegekräfte wollen pflegen. Doch ihr Arbeitsalltag wird häufig von Unterbrechungen, Suchzeiten und unnötigen Laufwegen bestimmt. Die Erfahrungen des Marienhaus Klinikums Neuwied zeigen, dass Lean Management nicht mehr Druck bedeutet, sondern bessere Prozesse. Im Mittelpunkt steht dabei eine einfache Frage: Wie lässt sich mehr Zeit für den Patienten gewinnen?

Die nachfolgende Fassung ist eine redaktionell verdichtete Version des Gespräches von Natasa Neuhold mit Dr. Wioletta Osko & Karin Herrmany-Maus

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Die Diskussion über die Zukunft der Pflege kreist häufig um Fachkräftemangel, steigende Anforderungen und knappe Budgets. Weit weniger Aufmerksamkeit erhält eine andere Frage: Wie viel der täglichen Arbeitszeit wird tatsächlich für die Versorgung der Patienten eingesetzt – und wie viel geht in schlecht abgestimmten Abläufen verloren?

Im Marienhaus Klinikum Neuwied wurde diese Frage nicht theoretisch diskutiert, sondern beobachtet. Pflegekräfte begleiteten ihren Arbeitsalltag, Prozesse wurden analysiert und Wege dokumentiert. Das Ergebnis überraschte selbst die Verantwortlichen. Eine Pflegekraft ist während eines einzigen Frühdienstes 256 Mal zwischen Stationsstützpunkt und Patientenzimmer hin und her gelaufen.

Die Zahl steht stellvertretend für eine Realität, die viele Krankenhäuser kennen. Telefonate unterbrechen Arbeitsabläufe, Materialien müssen gesucht werden, Informationen fehlen oder liegen am falschen Ort. Für sich genommen erscheinen diese Unterbrechungen unbedeutend. In ihrer Summe entziehen sie jedoch genau die Zeit, die eigentlich für die Patientenversorgung vorgesehen ist.

Alle Prozesse im Klinikum sollen dem Patienten dienen. Oftmals sind sie aber weit davon entfernt – und letztendlich steht der Patient in der Mitte und stört, in Anführungszeichen.
Karin Herrmany-Maus

Der bewusst provokante Titel des Vortrags „Wer stört? Der Patient? Neue Wege mit Lean-Management als Zukunftsstrategie für die Pflege„ bringt diese Beobachtung auf den Punkt. Nicht die Patienten stören den Ablauf. Vielmehr geraten Prozesse so in den Mittelpunkt, dass sie ihren eigentlichen Zweck aus den Augen verlieren.

Lean Management setzt genau dort an. Anders als häufig vermutet, geht es nicht darum, Arbeitsabläufe weiter zu verdichten oder Mitarbeitende zu höherem Tempo anzuhalten. Ziel ist es vielmehr, Hindernisse zu beseitigen, die den Arbeitsalltag unnötig erschweren. Jeder vermiedene Suchvorgang, jede reduzierte Unterbrechung und jeder eingesparte Laufweg schafft Zeit für das, worum es im Krankenhaus eigentlich geht: die Versorgung der Patienten.

Bemerkenswert ist dabei der gewählte Ansatz. Verbesserungen wurden nicht von außen vorgegeben. Pflegekräfte, Ärztinnen und Ärzte sowie weitere Berufsgruppen analysierten ihre Arbeitsabläufe gemeinsam und entwickelten Lösungen aus eigener Erfahrung. Lean wurde damit nicht als Rationalisierungsprogramm verstanden, sondern als Beteiligungsprozess.

Als wir die ersten interprofessionellen Teamsitzungen durchgeführt haben, hatten die Mitarbeitenden sofort eigene Ideen und haben direkt mitgedacht, wo wir etwas verbessern können.
Dr. Wioletta Osko

Dieser Perspektivwechsel verändert auch das Verständnis von Führung. Verantwortung verlagert sich näher an die Teams. Führungskräfte schaffen Orientierung, moderieren Veränderungen und unterstützen Mitarbeitende dabei, ihre Arbeitsprozesse selbst zu verbessern.

Lean hat einen ganz anderen Blickwinkel eröffnet. Menschen können in ihrem Bereich wirksam werden. Als Führungskraft muss man lernen, sich auch einmal zurückzunehmen.
Karin Herrmany-Maus

Die Erfahrungen aus Neuwied zeigen, dass Lean weit mehr ist als die Einführung einzelner Werkzeuge oder Methoden. Nachhaltige Verbesserungen entstehen dort, wo Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, Berufsgruppen enger zusammenarbeiten und Probleme systematisch sichtbar gemacht werden.

Die eigentliche Veränderung betrifft deshalb weniger den Prozess als die Kultur einer Organisation. Lean versteht Krankenhäuser nicht als Ansammlung einzelner Abteilungen, sondern als gemeinsames System, dessen Erfolg sich daran misst, wie gut es den Menschen dient.

Die wichtigste Erkenntnis aus Neuwied lautet daher nicht, dass Krankenhäuser effizienter werden müssen. Entscheidend ist vielmehr, die vorhandenen Ressourcen so zu organisieren, dass sie dort wirken können, wo sie den größten Unterschied machen – beim Patienten.

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