Von OEE zur Prozessverbesserung (7)

Als Produktionsfachleute konzentrieren wir uns gerne auf unsere Maschinen. Wir tun unser Bestes, damit sie so gut wie möglich laufen. Dennoch gelingt uns das oft nur mäßig. Was nun, wenn Sie feststellen, dass viele Ihrer Probleme letztlich ihren Ursprung in einem Büro haben?

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7. Von OEE zur Prozessverbesserung

Was ist wenn die meisten Verluste in einem Büro entstehen?

In den ersten zwei bis drei Jahren gelangten wir von einer bedeutenden Verbesserung zur nächsten. Rückblickend betrachtet war dies oft offensichtlich: Es handelte sich um leicht zu erreichende Ziele, die nur darauf warteten, umgesetzt zu werden.

Da wir die Lösungen stets gemeinsam mit den Teams (oder häufig von den Teams selbst) gefunden und entwickelt haben, konnten wir diese auch problemlos umsetzen und aufrechterhalten.

Das Ende der „tief hängenden Früchte"

Aber das wurde immer schwieriger. Die Verluste, mit denen wir nun konfrontiert waren, schienen von anderer Größenordnung zu sein. Je mehr 5-Why-Analysen wir durchführten, desto unvermeidlicher landeten wir in dem einen oder anderen Büro.

Büros: eine andere Welt

Da wir aus der Produktion kamen, empfanden wir diese Büros manchmal als eine andere Welt. Im wahrsten Sinne des Wortes, denn wenn wir in unserer Arbeitskleidung hereinkamen, schauten uns die Mitarbeiter merkwürdig an. Und wenn wir Fragen stellten, fühlten wir uns ziemlich unwohl.

Widersprüchliche Regeln und Ziele

Obwohl die meisten unserer Probleme offenbar in einem solchen Büro ihren Ursprung hatten, fanden wir vor Ort nicht immer ein offenes Ohr. Vor Ort galten andere Regeln und Hierarchien, und es wurden andere Ziele verfolgt.

In der Praxis führte dies zu erheblichen Reibungen. Wir mussten einen Rückgang unserer OEE hinnehmen, während die Einkaufsabteilung einen neuen, günstigeren Vertrag feierte. 

Von multidisziplinären SGAs zum Prozessablauf

 Wir begannen damit, Teilnehmer aus Bereichen außerhalb der Produktion einzuladen, sich unseren SGAs ('Small Group Activities') anzuschließen. So konnten wir das Verpackungsproblem in der Einkaufsabteilung klären, indem wir den zuständigen Einkäufer in das SGA-Team aufnahmen. Dieser brachte dann ein weiteres Problem zur Sprache, auf das er gestoßen war. Es war wie die Qual des Sisyphos ... Jedes Mal, wenn wir dachten, wir hätten das Problem gelöst, tauchte ein neues auf!

VSM oder Makigami

Jemand schlug vor, einen VSM ('Wertstrom Analyse') zu erstellen, aber das geriet schnell ins Stocken. Uns fehlte die richtige Struktur und wir verloren viele relevante Details aus den Augen. Ein Wertstrom, der größtenteils in der unsichtbaren Welt des Büros stattfindet, erwies sich als ganz anders als in unserer eigenen Fabrik, wo die Materialien und Anlagen sichtbar sind. Makigami brachte die Lösung

Makigami erwies sich als die Lösung: Damit konnten wir den gesamten Prozess visualisieren: Wer macht was, wann und wie? Und wer kommuniziert mit wem? Welche Daten werden dabei übertragen?

Anschließend konnten wir mit dem SGA-Team die Details ausarbeiten: Wie trägt jeder Schritt bei? Werden die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt weitergegeben? Fließen die Informationen reibungslos von Schreibtisch zu Schreibtisch oder bleiben sie unnötig lange in Stapeln liegen?

Es stellte sich heraus, dass wir unsere Probleme selbst verursacht hatten!

Je mehr Prozesse – die letztendlich zu Problemen in der Fertigung führten – wir auf diese Weise analysierten, desto mehr stellten wir fest, dass wir selbst die meisten Probleme in unserer physischen Wertschöpfung verursachten.

Neue Möglichkeiten

Das war der Schritt zur nächsten Phase unserer Entwicklung: die Überbrückung der Kluft zwischen Büro und Produktion durch eine viel stärker prozessorientierte Denk- und Arbeitsweise. Ohne Makigami hätten wir das niemals geschafft!

Abschließende Gedanken

Wir haben uns immer stark auf die Anlage fokussiert, die zentralen wertschöpfenden Komponenten in unserer Produktion. Bis wir die Auswirkungen dessen entdeckt haben, was in unseren Büros geschah (oder nicht geschah).

Wir fragten uns, ob es nicht besser gewesen wäre, zuerst die Büros zu verbessern.

Jetzt wissen wir, dass es nicht entweder/oder ist, sondern beides! Zusammen bilden wir ein Unternehmen. Die Wertschöpfung muss daher auch gemeinsam erfolgen, in einem reibungslosen Ablauf!

Wir wissen jetzt, dass das leichter gesagt als getan ist, aber wir haben den Weg gefunden!

Mehr wissen?

Lassen Sie Arno Koch wissen, über was Sie mehr erfahren möchten: Er teilt gerne mit Ihnen, was funktioniert hat (und was nicht).

Kommentare

Alexander Demmer , am 25. November 2025 um 15:19 Uhr

Realistische Darstellung. Wir können die Prozesse noch so gut verbessern, wenn aber die Organisation nicht auf die veränderten Abläufe angepasst wird, bleibt der Erfolg aus.

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