Kennen wir unsere Kennzahlen überhaupt?

Vor einigen Wochen stand ich als Beobachter gemeinsam mit mehreren Mitarbeitenden vor einem Shopfloor-Board. Im Mittelpunkt der Besprechung stand eine Kennzahl eines Bereichs. Der Zielwert lag bei 75 Prozent, erreicht wurden 66 Prozent.

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Eine alltägliche Situation. In unzähligen Unternehmen beginnt der Arbeitstag genau so: Kennzahlen werden betrachtet, Soll- und Ist-Werte verglichen und anschließend Maßnahmen diskutiert, um Abweichungen möglichst schnell zu beseitigen. Auf den ersten Blick wirkt dieses Vorgehen selbstverständlich. Schließlich gehören Kennzahlen zu den wichtigsten Instrumenten moderner Unternehmenssteuerung.

Während der Besprechung fiel jedoch etwas anderes auf. Die Diskussion wirkte erstaunlich routiniert. Argumente wurden wiederholt, bekannte Ursachen erneut genannt und Maßnahmen vorgeschlagen, die offensichtlich bereits mehrfach diskutiert worden waren. Vieles deutete darauf hin, dass sich die Runde nicht zum ersten Mal mit genau dieser Abweichung beschäftigte. Die meisten Teilnehmenden hörten aufmerksam zu, wirkten dabei jedoch eher pflichtbewusst als wirklich interessiert. Der eigentliche Erkenntnisgewinn schien überschaubar. Doch das ist eine andere Geschichte.

Nach dem Meeting hatte ich Gelegenheit, mit einem der Teilnehmenden ins Gespräch zu kommen. Vermutlich erwartete er die naheliegende Frage, weshalb der Zielwert verfehlt worden war. Stattdessen fragte ich etwas anderes:

Können Sie mir erklären, weshalb 75 Prozent das richtige Ziel sind?

Die Antwort überraschte kaum. Der Zielwert sei vom Management vorgegeben worden. Bemerkenswert war jedoch nicht diese Erklärung, sondern die Selbstverständlichkeit, mit der sie akzeptiert wurde. Niemand schien sich daran zu stören, dass die eigentliche Begründung unbekannt war. Ob 75 Prozent tatsächlich der richtige Wert waren, weshalb nicht 70 oder 80 Prozent gewählt wurden und auf welcher fachlichen oder wirtschaftlichen Überlegung diese Zahl beruhte, spielte offenbar keine Rolle. Entscheidend war allein, die Vorgabe zu erreichen.

Ich erlaubte mir zwei weitere Fragen.

Wie setzt sich diese Kennzahl eigentlich zusammen?
Welche Einflussgrößen bestimmen sie?

Auch darauf erhielt ich keine Antwort. Ehrlicherweise hatte ich auch keine erwartet.

Diese Erfahrung habe ich inzwischen mehrfach gemacht. Immer wieder treffe ich auf Mitarbeitende und Führungskräfte, die mit großer Ernsthaftigkeit über Kennzahlen diskutieren, deren Entstehung sie kaum erklären können. Sie kennen den aktuellen Wert, wissen, ob eine Abweichung vorliegt und welche Maßnahmen bisher beschlossen wurden. Doch weshalb die Kennzahl genau so definiert wurde, warum ausgerechnet dieser Zielwert gilt und welche Annahmen ihm zugrunde liegen, bleibt häufig unbeantwortet.

Vielleicht ist genau das eine der am meisten unterschätzten Schwächen moderner Unternehmenssteuerung. Wir sprechen täglich über Kennzahlen. Wir steuern Prozesse mit ihnen, bewerten Leistungen und treffen auf ihrer Grundlage Entscheidungen. Doch erstaunlich selten stellen wir die grundlegendste aller Fragen: Kennen wir unsere Kennzahlen überhaupt?

Es gehört zum Alltag jeder Führungskraft, wirtschaftliche Zusammenhänge messbar zu machen. Produktivität, Qualität, Liefertreue, Bestände, OEE oder Erreichbarkeit schaffen Transparenz und bilden die Grundlage zahlloser Entscheidungen. Ohne Kennzahlen wäre die Steuerung komplexer Organisationen kaum vorstellbar.

Doch Kennzahlen besitzen eine bemerkenswerte Eigenschaft: Sie wirken objektiver, als sie tatsächlich sind.

Eine Kennzahl entsteht zwar durch Berechnung, ihre Bedeutung jedoch entsteht durch Interpretation. Erst Menschen entscheiden, was gemessen wird, welche Zielgröße angestrebt wird und ab welchem Wert Handlungsbedarf besteht. Hinter jeder Kennzahl stehen Annahmen über Kundenbedürfnisse, wirtschaftliche Zusammenhänge, Risiken und Prioritäten. Sie ist deshalb niemals nur eine Zahl. Sie ist immer auch Ausdruck einer Entscheidung. Gerade dieser Zusammenhang gerät im Unternehmensalltag erstaunlich leicht in Vergessenheit.

Ein Zielwert erscheint häufig wie eine Naturkonstante. Sind 75 Prozent definiert, entsteht schnell der Eindruck, genau dieser Wert müsse richtig sein. Die Diskussion konzentriert sich ausschließlich auf die Frage, weshalb er nicht erreicht wurde. Kaum jemand fragt noch, weshalb ausgerechnet 75 Prozent gewählt wurden, welche Überlegungen damals eine Rolle spielten oder ob diese Annahmen unter den heutigen Rahmenbedingungen überhaupt noch gelten. Aus einer Entscheidung wird eine Selbstverständlichkeit.

Dabei entsteht kaum eine Kennzahl aus wissenschaftlicher Gewissheit. Zielwerte orientieren sich an Erfahrungen, Benchmarks, Kundenanforderungen oder wirtschaftlichen Abwägungen. Sie sind häufig das Ergebnis intensiver Diskussionen – zumindest zu Beginn. Mit den Jahren jedoch verschwinden die Menschen, die diese Entscheidungen getroffen haben. Strategien ändern sich, Märkte verändern sich, Technologien entwickeln sich weiter. Der Zielwert bleibt.

Der britische Ökonom Charles Goodhart beschrieb einen verwandten Mechanismus bereits in den 1970er-Jahren mit einem Satz, der bis heute nichts von seiner Aktualität verloren hat:

When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.

Meist wird Goodharts Gesetz so verstanden, dass Menschen beginnen, Kennzahlen zu optimieren, anstatt den eigentlichen Unternehmenszweck zu verfolgen. Diese Interpretation greift jedoch möglicherweise zu kurz.

Vielleicht liegt das größere Problem darin, dass Organisationen aufhören, über ihre Zielwerte nachzudenken. Die Diskussion dreht sich irgendwann nicht mehr um die Sinnhaftigkeit eines Zieles, sondern ausschließlich um die Abweichung davon. Aus der Frage „Ist dies überhaupt noch die richtige Kennzahl?“ wird die Frage „Warum haben wir den Sollwert nicht erreicht?“

Damit verändert sich auch die Rolle von Führung. Führung bedeutet dann nicht mehr, Annahmen zu überprüfen, Zusammenhänge zu verstehen und Orientierung zu geben. Führung reduziert sich auf das Management von Abweichungen. Das eigentliche Denken – die Auseinandersetzung mit den Gründen hinter den Zahlen – tritt zunehmend in den Hintergrund.

Vielleicht beginnt gute Führung deshalb nicht mit der Analyse einer Kennzahl, sondern mit der Bereitschaft, ihre Voraussetzungen immer wieder neu zu hinterfragen. Denn eine Zahl kann nur dann Orientierung geben, wenn auch ihre Bedeutung verstanden wird.

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