Kaizen 2 go 394 : Clinical Operations Framework

Ralf Volkmer versteht seinen Bezugsrahmen deshalb ausdrücklich nicht als Ersatz für Lean Management oder Lean Hospital. Vielmehr soll er die verschiedenen Elemente in einen Gesamtzusammenhang bringen. Zur Veranschaulichung verwendet er das Bild eines Autos: Motor, Bremssystem, Lenkung, Elektronik und Assistenzsysteme sind jeweils eigenständige, notwendige Systeme. Die Leistungsfähigkeit des gesamten Fahrzeugs entsteht jedoch erst durch ihr Zusammenspiel. Übertragen auf ein Krankenhaus bedeutet das, dass einzelne Optimierungen, etwa eine bessere OP-Auslastung oder ein verbessertes Entlassungsmanagement, nur Teile des Gesamtsystems betreffen.

Die zentrale These von Ralf Volkmer lautet, dass ein Krankenhaus wie jede andere Organisation ein komplexes sozio-technisch-politisches Wertschöpfungssystem ist. Seine Leistungsfähigkeit hängt davon ab, wie gut Prozesse, Menschen, Daten und Technologien auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Dieses Ziel ist im Krankenhaus die bestmögliche Patientenversorgung. Dabei weist Ralf Volkmer zugleich auf die Besonderheiten des Gesundheitswesens hin. Patienten sind nicht vollständig planbar, Notfälle lassen sich nicht wie Serienprodukte behandeln, und die Organisation arbeitet rund um die Uhr unter wechselnden Bedingungen.

Ein wichtiger Schwerpunkt des Gesprächs ist die Führung. Für Ralf Volkmer ist Leadership der entscheidende Erfolgsfaktor, und zwar über alle Hierarchieebenen hinweg. Besonders wichtig ist jedoch, dass das Top-Management den Bezugsrahmen versteht und trägt. Führung bedeutet dabei nicht, für das System intelligent zu sein, sondern dafür zu sorgen, dass das System sich aus eigener Kraft kontinuierlich verbessern kann. Dazu gehören Entscheidungen, Prioritätensetzung, Verantwortungsübertragung, Zusammenarbeit und die Fähigkeit der Organisation, zu lernen.

Götz Müller und Ralf Volkmer diskutieren ausführlich das Verhältnis zu Lean Management. Viele Grundprinzipien des Bezugsrahmens stammen aus dem Lean Thinking: Patientenfokus, Wertschöpfung, kontinuierliche Verbesserung, Respekt vor dem Menschen und das Denken in Prozessen. Der Unterschied liegt nach Ralf Volkmer jedoch in der Perspektive. Lean beschäftigt sich vor allem damit, wie Prozesse gestaltet und verbessert werden. Der Clinical-Operations-Bezugsrahmen stellt die Frage, wie ein Krankenhaus als Gesamtsystem geführt und gesteuert wird.

An einem Beispiel aus dem OP-Bereich wird deutlich, warum dieser Perspektivwechsel wichtig ist. Eine bessere Auslastung der Operationssäle bringt wenig, wenn der eigentliche Engpass bei den Anästhesisten liegt. Diese begleiten den Patienten über einen besonders langen Abschnitt des gesamten Prozesses. Götz Müller zieht dazu eine Parallele zur Industrie: Dort wird häufig die direkte Wertschöpfung optimiert, während Unterstützungsprozesse wie die Logistik unterschätzt werden. Funktioniert die Logistik nicht, steht jedoch auch die Wertschöpfung still.

Ralf Volkmer beschreibt drei Dimensionen seines Bezugsrahmens: ein gemeinsames Führungsverständnis, verschiedene Gestaltungsfelder sowie Werte, die sich durch konkretes Handeln zeigen. Für Patienten und Angehörige würde sich ein funktionierendes Gesamtsystem beispielsweise durch eingehaltene Termine, durchgängige Informationen, flüssige Übergaben und eine sichtbar bereichsübergreifende Zusammenarbeit zeigen. Mitarbeiter würden weniger Zeit damit verbringen, Probleme zu kompensieren, Informationen zu suchen oder auf andere Beteiligte zu warten.

Zum Abschluss sprechen Götz Müller und Ralf Volkmer über die weitere Entwicklung. Die aktuelle Fassung versteht Ralf Volkmer als Version 1. Nach einer sprachlichen und inhaltlichen Überarbeitung soll der Bezugsrahmen öffentlich zugänglich gemacht und von einer Community diskutiert und weiterentwickelt werden. Besonders wünschenswert wäre für Ralf Volkmer, dass ein Krankenhaus den Bezugsrahmen in der Praxis erprobt. Auch eine wissenschaftliche Weiterentwicklung ist denkbar.

Die größte mögliche Gegenposition erwartet Ralf Volkmer von denjenigen, die auf Personalmangel, Finanzierungsprobleme, Bürokratie und politische Reformen verweisen. Diese Einwände seien berechtigt. Seine These lautet jedoch, dass Krankenhäuser zwar viele äußere Rahmenbedingungen nicht beeinflussen können, sehr wohl aber die Art und Weise, wie sie damit umgehen. Die Zukunft liege deshalb nicht in immer neuen Einzelinitiativen, sondern in der Fähigkeit, das Krankenhaus als zusammenhängendes Betriebssystem zu verstehen und zu führen.