Von Kennzahlen zur Kunst der Produktion: Betriebsmanagement mit OEE (1)

Leider wird OEE oft als maschinenbezogenes technisches Ding angesehen; ein KPI 'mit Formeln und so weiter'. Aber worum geht es bei OEE wirklich?    

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Wie OEE zum Herzstück unserer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung wurde

(Aus Gründen der Lesbarkeit wurden mehrere Erfahrungen zu einer einzigen Geschichte über einen fiktiven Werksleiter zusammengefasst. Diese spiegelt jedoch die realen Erfahrungen genau wider.)

Wie alles begann
Als ich vor fünf Jahren zum ersten Mal diesen Fertigungsbereich betrat, sah ich ein Team, das zwar beschäftigt war, aber nicht effektiv arbeitete. Die Maschinen liefen und stoppten, die Mitarbeiter waren beschäftigt, aber unsere Produktion entsprach nicht unserem Potenzial. Es gab Frustration, Nacharbeit, kurze Unterbrechungen und viel zu viele „wir glauben“ und zu wenige „wir wissen“.

Heute sind unsere Produktionslinien stabil. Unsere Mitarbeiter übernehmen Verantwortung. Unsere Gesamtanlageneffektivität ('OEE') hat sich um über 25 Prozentpunkte verbessert, und vor allem ist diese Verbesserung nachhaltig. 

Also was hat sich geändert?

Wir haben aufgehört, die OEE als KPI zu betrachten, und begonnen, sie als Sprache für Verbesserungen zu nutzen. In Kombination mit Lean Thinking und TPM (Total Productive Maintenance) wurde die OEE zum Nervensystem unserer Reise zur Operational Excellence.

Wir nutzen OEE, um zu helfen, nicht um zu kontrollieren.

Viele Manager glauben, bei der Gesamtanlageneffektivität (OEE) gehe es darum, zu kontrollieren und mehr Druck auszuüben. Ich habe den umgekehrten Ansatz gewählt.

„Wenn Sie möchten, dass Ihre Teams die OEE verbessern, sorgen Sie dafür, dass sie sich dafür verantwortlich fühlen.“

Das ist das erste Prinzip, das ich mir zu eigen gemacht habe.

Ich habe dem Team klar gemacht, dass OEE keine Bewertungskennzahl ist, sondern ihr Kompass. Wir haben die Bediener und Teamleiter nicht nur darin geschult, die Zahlen zu lesen, sondern auch die Geschichte dahinter zu verstehen. Sie kennen nun den Unterschied zwischen einem Verfügbarkeitsverlust aufgrund einer Einrichtung und einem vermeidbaren Stillstand. Diese Klarheit hat zu Maßnahmen geführt.

Jedes Team hat sein eigenes Verbesserungsboard, auf dem es seine tatsächlichen OEE-Daten kommuniziert. Keine Top-Down-Diagramme, sondern schichtbasierte Erkenntnisse, auf die sie Einfluss nehmen können. Wenn eine Maschine eine Leistung von 46 % erbringt, wissen sie warum und was als Nächstes zu tun ist.

OEE unterstützt unsere TPM- und Lean-Initiative

TPM hat uns gelehrt, wie man Anlagen pflegt. Lean hat uns gelehrt, den Flow zu respektieren und Verschwendung zu eliminieren. OEE verbindet die Punkte.

„Jeder Verlust hat einen Eigentümer.“ Das ist eine Regel, nach der wir leben. Unsere frühen Verluste waren überall zu finden: Stopps, Fehleinzüge, Neustarts, Defekte. Mit der OEE-Verlustkategorisierung haben wir jedem Verlust einen Namen und jedem Namen einen Eigentümer zugewiesen.

Wir haben die täglichen Routinen zur autonomen Instandhaltung mit Verfügbarkeitsverlusten verknüpft. Mithilfe von SMED-Workshops haben wir die Rüstzeiten reduziert und die Leistung gesteigert. Und wir haben Qualitätsverluste mit unserem Rahmenwerk zur Grundursachenanalyse verknüpft.

Der große Gewinn? OEE hat uns gezeigt, welche Maßnahmen echte Ergebnisse gebracht haben. Wir raten nicht mehr. Wir verbessern uns gezielt.

Echte Ergebnisse, echtes Engagement

Lassen Sie mich ein paar konkrete Ergebnisse nennen:

• Die Verfügbarkeit verbesserte sich um 14 Prozentpunkte nach der Einführung von Autonome Instandhaltung (AM) und einer gezielten Instandhaltungsverantwortung.
• Die Rüstzeit wurde nach SMED-Projekten, die vom Linieteam selbst vorangetrieben wurden, um 60 % reduziert.

• Die Qualitätsverluste gingen signifikant zurück, nachdem wir die Fehlerquoten mit den Maschineneinstellungen in Verbindung brachten und die Bediener darin schulten, tägliche Funktionsprüfungen durchzuführen.

• Das Engagement der Bediener hat sich deutlich verbessert: Wir haben jetzt mehr SGA (Kaizens) aus der Fertigung als aus der Technik.

Wir jagen keinen Zahlen hinterher. Wir streben nach stabilen, wiederholbaren und verbesserungsfähigen Prozessen. OEE gibt uns die Augen dafür.

Der Ansatz, der unsere Kultur geprägt hat

Ein Buch hat mich besonders geprägt: „OEE für das Shopfloor-Team” von Arno Koch. Viele seiner Prinzipien wenden wir täglich an.

Einige unserer Favoriten, die zu Mantras wurden:

• „OEE ist das Ergebnis eines Prozesses, kein Ziel an sich.“
• „Verbesserung beginnt dort, wo Schuldzuweisungen enden.“
• „Verluste sind Gold wert ... wenn man aus ihnen lernt.“
• „Man kann nicht verbessern, was man nicht versteht, und es ist schwierig, zu verstehen, was man nicht sieht.“
• „Gras lässt sich nicht wachsen lassen, wenn man daran zieht.“
• „Die Bediener sind nicht das Problem: Sie sind die Quelle der Lösung.“

Wir haben diese auf unsere Teamtafeln ausgedruckt, sie in Besprechungen diskutiert und Rituale um sie herum aufgebaut.

Das Geheimnis? Konsistenz und Respekt

Es geht nicht um Software, Dashboards oder gar die Gesamtanlageneffektivität (OEE) selbst. Das Geheimnis liegt in einem System, das Menschen respektiert, Probleme sichtbar macht und Teams zum Handeln befähigt.

OEE ist keine Peitsche, sondern ein Spiegel. Und wenn man diesen Spiegel Menschen gibt, denen etwas daran liegt, beginnen sie, sich mit dem Spiegelbild auseinanderzusetzen.

Wir haben noch viel zu tun. Keine Fabrik ist jemals fertig. Aber wir haben eine Kultur geschaffen, die sich selbst verbessert, weil die Teams daran glauben, dass sie es schaffen können.

Und das ist die beste Art des Managements, die es gibt.

Nachwort

Spricht Sie dieser Ansatz an?

Möchten Sie eine Fertigung leiten, in der alle an einem Strang ziehen? Wo die Beziehungen zwischen Menschen und zwischen Menschen und Anlagen zu einer produktiven Kombination führen? Wo es Spaß macht, zur Arbeit zu kommen, weil man lernen kann und wachsen lassen kann?

Was denken Sie? Wie funktioniert das bei Ihnen? Wie möchten Sie OEE einsetzen? Möchten Sie Ihre Erfahrungen mit uns hier in der Leanbase teilen? Vielen Dank!

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