Ziele sind NICHT zum Erreichen da

Ziele sind NICHT zum Erreichen da

Ziele sollten als unerreichbar gesetzt, aber als erreichbar wahrgenommen werden.
Paradox? Na klar. Lebendigkeit besteht aus Widersprüchen.
Keine Widersprüche, keine Lebendigkeit.
Diese These möchte ich in diesem Beitrag am Thema „Ziele“ untermauern.

#leanmagazin
am 15. 08. 2016 um 20:13 Uhr in LeanMagazin von Conny Dethloff


In diesem Kontext werde ich den von mir immer wieder wahrgenommenen Reflex ansprechen, der uns von einer Ergebnis- hin zu einer Prozessorientierung driften lässt, um dann darauf aufbauend eine Abwärtsspirale der Zielauslobung darzulegen.

Ich setze also zwei scheinbar gegensätzliche Thesen an, die ich folgend miteinander versöhnen möchte.

  1. Ziele müssen so gesetzt sein, dass sie grundsätzlich erreichbar sind.
  2. Ziele müssen so gesetzt sein, dass sie grundsätzlich nicht erreichbar sind.

Die erste These wird wahrscheinlich jeder sofort unterscheiben

Durch ausgelobte Ziele erzeugen Teams ihre Daseinsberechtigung, quasi ihre Identität. Es wird definiert, wofür das Team steht und wofür nicht. Durch Ziele wird eine Basis geschaffen, die es einer Gruppe von Menschen überhaupt erst erlaubt, als Team zu agieren. Aus dieser Sicht gesehen ist es dann ja auch logisch, dass Ziele als erreichbar angesehen werden müssen.

Die zweite These wird spannender und auf den ersten Blick für die meisten Leser nicht gleich hinnehmbar.

Was meine ich mit dieser These?

Ziele sollten stets Mittel zum Zweck sein, niemals zum Selbstzweck mutieren, was sie all zu oft tun. Das möchte ich an Projekten in einem Unternehmen verdeutlichen. Die Argumente könnte man aber auch relativ einfach auf einige andere Bereiche des Lebens ausdehnen.

In einem Unternehmen wird der Bedarf an der Generierung eines Mehrwertes in einem bestimmten Bereich nachgedacht (Launchen eines neuen Produktes, Erschließen einer neuen Verkaufsregion etc.) Dafür wird dann ein Projekt aufgesetzt. Zu diesem Zeitpunkt ist das Projekt samt seiner Ziele noch Mittel zum Zweck. Der Zweck ist die Generierung des Mehrwertes für das Unternehmen.

Dann wird das Projekt geplant, mit Ressourcen „bestückt“ etc. Es wird über den Scope und den einhergehenden Risiken gesprochen. In diesen Diskussionen wird dann häufig der Scope des Projektes reduziert, um Risiken zu mitigieren. Das Projekt an sich rückt immer mehr in den Mittelpunkt und der eigentliche Sinn des Projektes, die Generierung des Mehrwertes für das Unternehmen, in den Hintergrund, bis er ganz verschwunden ist.

Innerhalb der Durchführung des Projektes ist man dann auch noch dem Systemarchetyp der erodierenden Ziele aufgesessen. Hat man erst mal begonnen, Ziele herabzustufen, kommt man aus dieser Spirale nicht mehr heraus. Man reduziert sie fortwährend. Damit entfernt man sich mit den neuen Zielen des Projektes immer von den initial gesetzten Zielen, die den Mehrwert für das Unternehmen reflektieren.

Wenn also Ziele mit der Geisteshaltung definiert, dass sie erreichbar sein sollten, wird das gesamte Potential eines Teams nicht annähernd ausgeschöpft, denn man wird die Priorität bei der Definition der Ziele auf die Erreichbarkeit dieser setzen. Logisch, man wird ja an die Erreichung dieser Ziele gemessen.

Man befindet sich dann im Mittelmaß.

Wie könnte nun eine Versöhnung aussehen und welche Voraussetzungen sind notwendig, um dieser Versöhnung Leben einzuhauchen?

Ich persönlich gehe stets mit dem folgenden Mindset an ein Projekt im beruflichen Bereich oder auch an Vorhaben im privaten Sektor.

  1. Ich setze das zu erreichende Ziel so hoch wie möglich und mache mir im ersten Moment keine Gedanken darüber, ob ich es erreichen kann. Ich lasse mich nur vom zu erreichenden Mehrwert leiten.
  2. Ich will dieses Ziel erreichen, unbedingt. Ich habe dabei aber stets im Blick, ob das Ziel bei der Abarbeitung stets relevant bleibt. Im Laufe der Zeit mag es ja sein, dass das Ziel gar nicht mehr wert ist es erreichen zu wollen.
  3. Ich lande da, wo ich lande.

Was habe ich damit erreicht? Im Sinne der Sache auf jeden Fall mehr, als wenn ich gleich am Anfang des Vorhabens das Ziel nach Grad der Erreichbarkeit gesetzt hätte.

Was muss aber gegeben sein, damit die oben beschriebene Vorgehensweise auch umgesetzt werden kann?

Die Erreichung der Ziele darf nicht mehr als Gradmesser für die Einstufung und Bewertung der Leistungen der Mitarbeiter herangezogen werden. Denn ist das der Fall, werden alle Mitarbeiter ihre ganze Energie darin legen, Ziele zu erreichen und dafür unter Umständen auch Ziele herunter schrauben, unabhängig davon, ob diese dann noch einen Mehrwert darstellen oder nicht.

Ein Projekt muss Risiken implizieren. Ein Projekt ist stets etwas Neuartiges und hat dieses keine Risiken ist es nicht wert es überhaupt zu starten. Dieser Gedankengang muss in der Definition der Ziele Berücksichtigung finden.

In diesem Sinne sollte man auch beachten, dass in der Regel die Projekte, in denen ganz offen eine Zielverfehlung thematisiert wird, einen höheren Mehrwert schaffen, als die, in denen am Ende des Projektes Zielerreichung propagiert wird. Natürlich darf das aber nicht bedeuten, dass man auf Teufel komm raus versuchen sollte, Ziele nicht erreichen zu wollen. Dann wäre man nämlich auf dem entgegengesetzten Pol zu „Ziele unbedingt erreichen wollen“ angekommen.

Und wir streben ja eine Versöhnung an.


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