Vom Mythos Motivation*) zur Motivationskonfusion

Vom Mythos Motivation*) zur Motivationskonfusion

Alle Jahre wieder werden Deutschlands Unternehmer und Manager von Horrorzahlen des Gallup-Instituts aufgescheucht. Gut zwei Drittel der Arbeitnehmer sollen innerlich abgeschaltet haben und nur noch Dienst nach Vorschrift machen.

#leanmagazin
am 23. 12. 2016 um 15:44 Uhr in LeanMagazin von Prof. Walter Simon


Man reibt sich verwundert die Augen, zu welchen Ergebnissen andere Studien kommen. Towers Perrin ordnet 17 von Hundert Mitarbeitern den ‚Mitreißern‘ (hoch motiviert), 47 den ‚Mitmachern‘ (moderat engagiert), 27 den ‚Zaungästen‘ (gering motiviert und 9 von Hundert den ‚Fahnenflüchtigen‘ (nicht engagiert) zu. Hewitt beziffert in einer ganz aktuellen Studie den Anteil ‚hoch engagierter und motivierter‘ Mitarbeiter mit 52 Prozent, in Spitzenunternehmen sogar mit zwei Dritteln (Best employers Study Central Eastern Europe 2010/11). Laut Forsa gehen 88 Prozent aller Mitarbeiter (97 Prozent der Führungskräfte) gerne zur Arbeit. Wie erklären sich die Abweichungen in den Studien?

Die vom Bundesarbeitsministerium beauftragten Forscher der Psychonomics AG kamen zu dem Ergebnis, daß 77 Prozent der deutschen Arbeitnehmer im Großen und Ganzen mit ihrer Arbeit zufrieden sind.

Gute Nachricht hat auch die ‚Initiative Neue Qualität der Arbeit’. Sie forschte 2004 ebenfalls im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums und kam auf 62 von Hundert Mitarbeitern, die man abgestuft als ‚zufrieden‘ bezeichnen kann. In dieser Analyse gaben 70 Prozent der Arbeitnehmer/innen an, ‚oft stolz auf ihre Arbeit‘ sein zu können; 65 Prozent haben im vorherigen Monat mit Freude gearbeitet; mehr als die Hälfte der Beschäftigten begeistert sich für ihre Tätigkeit, und das, obwohl nur 35 Prozent Anerkennung für die geleistete Arbeit erhalten. „Vor diesem Hintergrund … ist es dennoch ein bemerkenswertes Ergebnis, daß sich dennoch knapp die Hälfte der Arbeitnehmer/-innen mit dem Unternehmen, für das sie arbeiten, verbunden fühlen“, heißt es in der Studie.

Beispiel Anerkennung

Schon in der maslowschen Bedürfnistheorie wurde Anerkennung gleich hinter der Selbstentfaltung als wesentlicher Motivator benannt. Empirisch wurde dieses durch Herzberg und andere Autoren bestätigt, in jüngerer Zeit unter anderem durch das Beratungsunternehmen Hewitt. Die Forscher schrieben dem Motivator Anerkennung die größte Wirkung auf die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern zu. Ähnlich äußerte sich die Initiative ‚Neue Qualität der Arbeit‘ in ihrer Motivationsstudie aus dem Jahre 2007.

Nicht explizit als Motivator, aber als ausprägungsschwach und damit leistungsreduzierend diagnostizierte die Forschergruppe von Psychonomics, dass nur 36 von Hundert Arbeitnehmern Anerkennung für Leistung und Einsatz erleben. Das deckt sich mit den Befunden der INQA, die nur einen Wert von 35 Prozent ermittelte, aber dennoch eine hohe Motivation feststellten (siehe weiter vorne). Gallup erklärt, dass nur jeder fünfte Arbeitnehmer (19 Prozent) Lob und Anerkennung erfährt.

Ob fehlende Anerkennung eine Leistungslücke bewirkt ist fraglich, zumal andere Studien zu entgegengesetzten Erkenntnissen kamen.

Der Online-Arbeitsvermittler Monster befragte 28.000 Amerikaner und Europäer. Davon nannten nur 19 Prozent die Anerkennung als Motivator.

Motivatoren nach Monster (in % wurden diese Motivatoren genannt)

In einer Studie, die das Meinungsforschungsinstitut Forsa im Auftrag der Edenred AG durchführte, rangiert Respekt und Anerkennung nur auf Platz 4 (s. Diagramm Forsa). In der Untersuchung von Towers Perrin sucht man vergeblich nach dem Motivator Anerkennung. Auf Platz 1 steht hier das ‚Interesse der Unternehmensleitung an den Mitarbeitern’ Selbst bei großzügiger Interpretation dieses Begriffs lässt sich daraus kaum ein der Anerkennung ähnelnder Motivator herleiten, denn Anerkennung wird als Führungsaufgabe interpersonell ausgesprochen, also vom unmittelbaren Vorgesetzten des Mitarbeiters.

Beispiel Gehalt

Der Begründer der empirischen Motivationsforschung, Frederick Herzberg, hatte Geld als Demotivator (dissatisfiers) erkannt. Ist die Bezahlung schlecht, wächst die Unzufriedenheit. Ist sie aber gut, mündet das nicht umgekehrt in Leistungssteigerung.

Viele Untersuchungen stehen im Einklang mit diesem Befund, selbst die der letzten fünf Jahre. Forsa interpretiert seine sechs Motivatoren, bei denen das Gehalt ganz fehlt, so: Geld sei zwar nicht unwesentlich, aber andere Dinge seien wichtiger.

Die Hewitt-Studie positioniert Vergütung auf Platz 2 der Liste der Motivationsfaktoren. Begründung des Geschäftsführers Deutschland: „Richtig eingesetzte Vergütung bietet Mitarbeitern langfristig Leistungsanreize und ist ein Motor für Spitzenleistungen.“ Auch in einer Studie von Monster steht ‚das liebe Geld‘ mit 31 Prozent an zweiter Stelle. Dazu passt die Meldung des Monster-Konkurrenten Stepstone aus 2009, dass sich zwei Drittel der Deutschen unterbezahlt fühlen. Mercer benennt 12 Motivatoren und weist dem Grundgehalt mit 105 Punkten nur einen Mittelplatz zu.

Forsa und Mercer setzen die Kollegen auf Platz 1 der Motivatoren. In den Studien von Towers-Perrin, Monster und Hewitt spielen sie gar keine Rolle. Im ‚Urmeter‘ von Herzberg werden die Kollegen eher den Hygienefaktoren zugerechnet.

Als den mit Abstand stärksten Motivator erkannten die von Monster beauftragten Forscher den ‚eigenen Leistungsanspruch‘.

Towers-Perrin

Die Studien von Forsa und Mercer machen zu diesem Motivator keine Aussage, wohl aber Towers-Perrin. Hier steht ‚hohe persönliche Standards‘ auf dem letzten Platz möglicher Motivatoren. Wer hat recht: Monster oder Forsa/Mercer? Ein klärungsbedürftiger Widerspruch!

Towers-Perrin scheint einen bisher unerkannten Motivator entdeckt zu haben. Auf Rang 1 steht das ‚Interesse der Unternehmensleitung an den Mitarbeitern‘. „Nichts motiviert Mitarbeiter mehr als die Gewißheit, daß sich die Unternehmensführung wirklich für das Wohlergehen ihrer Beschäftigten interessiert“, schreibt das  managerMagazin  zu dieser Studie (mm 3/2007). Das erstaunt, denn bisher war man der Meinung, dass Leistungssteigerungen eher durch unmittelbare Vorgesetzte beeinflusst werden als durch die ‚Kommandobrücke‘ und die organisatorischen Rahmenbedingungen. Herzberg ist der vielzitierte Kronzeuge. Aber er meinte es so: Eine schlechte Unternehmenspolitik wirkt demotivierend, eine gute umgekehrt aber nicht motivierend.

Die Demoskopen von Towers-Perrin sollten einen Blick in die Studie der HayGroup werfen. Dort sind 91 von Hundert Managern der Meinung, sie tragen die Motivationsverantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern und nur neun sehen im Top-Management die entscheidenden Motivationspusher.

Die Arbeit selbst, Art und Inhalt, Sinn und Freiräume, scheinen auch weiterhin eine leistungsrelevante Rolle zu spielen. Diese Motivatoren sind, wie schon in Herzbergs ‚Erstvermessung‘, zumeist in der ersten Hälfte der Rangskalen anzutreffen. Wenn die Befunde der Arbeitsklima-Analyse des IFAK-Instituts zutreffen, liegt hier aber kein großes Motivationspotential, denn mehr als dreiviertel Arbeitnehmer Deutschlands sind mit ihrer Arbeit zufrieden.

Einig sind sich die meisten Studien, außer bei Forsa und Hewitt, dass Dinge wie Karriere, beziehungsweise Beförderung, keine wesentliche Rolle mehr im Instrumentenkasten der Motivation spielen. Stattdessen werden neue Motivatoren, wie Work-Life-Balance und Kundenorientierung, genannt und bewertet.

Fazit

Für den im Führungsalltag stehenden Praktiker hat sich nach der Lektüre der vielen Angebote zur ‚richtigen’ Mitarbeitermotivation wenig geklärt. Er fragt: Was sind die entscheidenden Stellhebel? Stimmen die Aussagen zu Loyalität und Engagement? Falls ja, muss die Personalbeschaffung entsprechend planen.

Personalentwickler müssen die Inhalte ihrer Führungstrainings neu durchdenken. Was sollen die Vorgesetzten trainieren? Für viele Führungstrainer sind solche Studien die Argumentationsvorlage für ihre Seminarangebote und der Leitfaden für das Training. Da man nicht weiß, welche der Motivationsstudien valide sind, muss man auch die Wirksamkeit der Trainingsinhalte bezweifeln.

Die Motivationsstudien werfen mehr Fragen auf, als dass sie Antworten geben. Der Praktiker ist darum gut beraten, sich weiterhin auf die üblichen Mittel und Wege der Motivation zu verlassen, bevor er sich im Wirrwarr widersprüchlicher Aussagen verfängt und vor lauter Reflexion nie zur Aktion kommt. Information und Kommunikation, Lob und Anerkennung, Zielvereinbarung, Übertragung von Verantwortung, echtes Interesse am Mitarbeiter, Verständnis und Fürsorge, das waren die Rezepte von gestern, es sind die von heute und sicherlich auch noch die von morgen. Wenn dann noch die Wörter bitte, danke, prima und ein freundliches Lächeln hinzukommen, braucht man kein geplantes Motivationsmanagement, wie es in einigen Motivationsstudien empfohlen wird. Der Autor des Buches *) ‚Mythos Motivation‘, Reinhard Sprenger, meint: „Das Problem ist nicht die unzureichende Motivation der Mitarbeiter, sondern das demotivierende Verhalten vieler Führungskräfte“ (Sprenger 2010). Das wird auch durch ein wie auch immer geartetes Motivationsmanagement nicht besser.


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