Über den Wandel vom Fordismus hin zum Postfordismus (2)

Über den Wandel vom Fordismus hin zum Postfordismus (2)

Der Beitrag beschäftigt sich mit dem Arbeitsorganisationswandel von starken hierarchischen Strukturen im Fordismus hin zu flexiblen Netzwerkarchitekturen im Postfordismus.

#leanmagazin
am 29. 03. 2016 um 17:06 Uhr in LeanMagazin von Dr. Thomas Zabrodsky


Im ersten Teil habe ich mit der Besprechung des Wandels vom Fordismus zum Postfordismus begonnen. Dabei haben wir am Ende gesehen, dass man zu Beginn der 1950 Jahre angefangen hat, aufgrund einer ständigen Zunahme von Komplexität neue Wege zu suchen.

Anforderungen an Führkräfte in postfordistischen Arbeitsstrukturen

Die Netzwerkarchitektur im Postfordismus begegnet der Zunahme an Komplexität, indem die Unternehmensleitung nicht mehr die vollständige Planung übernimmt, sondern sie sieht ihre Aufgabe darin, die einzelnen Elemente möglichst effizient miteinander zu koordinieren. Dazu werden Ziele und Rahmenbedingungen an die Mitarbeiter und Abteilungen ausgegeben. Wie die Ziele zu erreichen sind, liegt in der Verantwortung der Mitarbeiter. Die Erreichung oder Verfehlung der Ziele wird dann mit Systemen wie z.B. einer leistungsorientierten Entlohnung belohnt oder bestraft.

Die Entfaltung postfordistischer Strukturen und deren Auswirkungen für die Mitarbeiter

Die Rolle des Mitarbeiters verschiebt sich dadurch ebenfalls. Er gilt als selbststeuerende Ressource, welche flexibel auf Veränderungen reagieren kann und soll. In der Netzwerkarchitektur wird erkannt, dass der Transformationsprozess von Arbeitsvermögen in Leistung nicht trivial sondern höchst komplex ist. Die Bewältigung dieses Prozesses wird dabei an die Mitarbeiter abgegeben, welche auch ihre informellen Kanäle im Unternehmen nutzen sollen, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Im Fordismus wurde die informelle Organisation noch ausgegrenzt, da sie als unkontrollierbar galt und damit als Risikofaktor. Im Postfordismus gilt sie zwar ebenfalls als nicht steuerbar, was aber auch nicht nötig ist, da rein das Endergebnis bewertet wird und ob die Mitarbeiter sich innerhalb der festgelegten Rahmen (z.B. Budget) bewegt haben. Die Mitarbeiter versuchen im eigenen Interesse, die gesetzten Ziele zu erreichen. Dabei erfolgt das Überwachen und Steuern der Mitarbeiter zum Beispiel über Kennzahlen. Bewegt sich eine Kennzahl nicht im festgelegten Rahmen, wird gegengesteuert.

Kennzeichen der flexiblen Netzwerkstrukturen im Postfordismus

Wenn wir dies genauer betrachten, stellt ein Netzwerk eine Hierarchie mit anderen Mitteln dar, die Unterschiede bestehen darin, dass sich das Verständnis vom Menschen sowie das Verständnis des Arbeitstransformationsprozesses gewandelt haben. Es geht nicht mehr um den „bloßen“ Zugriff auf die Arbeitsleistung, sondern um den Zugriff auf die ganze Person.

Vergleichen könnte man dies mit einem Kind, das aus Bausteinen einen Turm bauen möchte. Die einzelnen Teile müssen eine bestimmte Form haben, um sinnvoll ineinandergesteckt werden zu können.
In einer Hierarchie wird dem Mitarbeiter gesagt, in welchen Baustein er sich verwandeln soll und wie er dies zu bewerkstelligen hat. In einer Netzwerkorganisation wird ihm gesagt, wie der Baustein aussieht, den er darstellen soll. Wie er dies am effizientesten erreicht, wird ihm überlassen.

In diesem Zusammenhang sehen wir auch, dass Netzwerke nicht notwendigerweise weniger Kontrollemechanismen als Hierarchien verwenden, sondern die Kontrolle in einer anderen Form erfolgt.

Während im Fordismus die Wandlung des Mitarbeiters in einen „Baustein“ zumeist autoritär überwacht wurde, wird im Postfordismus die Umwandlung des Mitarbeiters über die Schaffung einer ständigen Publizität/Transparenz (z.B. durch Kennzahlen) mitverfolgt. Die Kontrolle verschwindet in Netzwerken also nicht, sondern wird über die Selbststeuerung (z.B. durch Zielvereinbarungssysteme) direkt in die Köpfe der Mitarbeiter überführt.


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