TWI – Job Methods

TWI – Job Methods

Im vierten Beitrag der TWI-Serie (Training Within Industry) geht es um die praktische Vorgehensweise ‚TWI – Job Methods‘, welche es ermöglicht größere Mengen qualitativ hochwertiger Produkte oder Dienstleistungen in kürzerer Zeit zu produzieren bzw. bereitzustellen, indem vorhandene Arbeitskräfte, Maschinen und Materialien am besten genutzt werden.

#leanmagazin
am 06. 03. 2016 um 11:55 Uhr in LeanMagazin von Götz Müller


Job Methods (Improvement / Verbesserung) ist die dritte Säule des TWI-Programms. In den ursprünglichen TWI-Handbüchern werden die drei J-Module mit einem dreibeinigen Stuhl bzw. Hocker verglichen, der seine Standfestigkeit erst durch das gleichzeitige Zusammenwirken aller drei Beine erhält.

Ähnlich wie die ersten beiden J-Module umfasst auch Job Methods fünf Sitzungen über zwei Stunden für 10 Personen und basiert ebenfalls auf vier Phasen. Job Methods war 1942 auch der erste Anlauf mit dem damals vorherrschenden Taylorismus und seinem „Scientific Management“ zu brechen, das eine klare Trennung zwischen Arbeitern als ausführenden Kräften einerseits und Management mit planenden Aufgaben vorsah.

Fokus der Verbesserungsaktivitäten ist nicht die Beschleunigung der Arbeit durch höheren Takt, sondern durch Eliminierung von unproduktiven, d.h. nicht wertschöpfenden Anteilen. Schwerpunkt sind dabei einfache Methoden und Vorgehensweisen bei der Verbesserung, die keine höhere Ausbildung wie bspw. ein Ingenieurstudium benötigen, sondern auch Vorarbeitern und Meistern möglich sein. Im Grunde wurde damals schon die achte Verschwendungsart, der mangelnden Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter in Betracht gezogen, indem Verbesserung auf der tiefst möglichen Ebene angestrebt werden.

Neben den offensichtlichen Verbesserungsergebnissen ist das Job Methods Modul gleichzeitig eine Personalentwicklungsmaßnahme, weil sie es ermöglicht, engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte der unteren Ebenen zu erkennen und entsprechend zu fördern. Bereits damals wurde erkannt, dass auch kulturelle Voraussetzungen bzw. Entwicklungen einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellen.

Ebenso behandelt das Job Methods Training schon in seinen Anfängen die naheliegenden Fragen nach Arbeitsplatzsicherheit, wenn Verbesserungen die Zahl notwendiger Arbeitskräfte reduziert. Die klare Aussage war dabei die Nutzung der freiwerdenden Kapazitäten für andere wertschöpfende Tätigkeit. Eine Sache, die leider bei der ersten Einführung von Lean Management in westlichen Unternehmen gründlich misslungen ist und den teilweise schlechten Ruf begründet hat.

Wie sehen nun die vier Phasen des Job Methods Moduls aus?

Die erste Phase wirkt auf den ersten Blick sehr ähnlich wie die erste Phase innerhalb der TWI-Methode Job Instructions.

Es geht auch hier darum, die Tätigkeit in ihre Bestandteile zu zerlegen und alle eingesetzten Maschinen, Werkzeuge und Materialien zu berücksichtigen. Allerdings fällt die Aufschlüsselung sehr viel detaillierter aus als bei Job Instructions, wo nur die Schritte als wichtig aufgeführt werden, die zu einem Arbeitsfortschritt führen.

In der zweiten Phase werden alle identifizierten Details hinterfragt.

Dazu dienen die folgenden Fragestellungen:

  • Warum ist es notwendig?
  • Was ist der Zweck?
  • Wo sollte es getan werden?
  • Wann sollte es getan werden?
  • Wer ist dafür am besten qualifiziert?
  • Wie sieht der „beste Weg“ aus, es zu tun?

Außerdem werden Materialien, Maschinen, Ausrüstung, Werkzeuge, Produktgestaltung, Arbeitsplatzgestaltung & -anordnung, Sicherheit, Ordnung und Werkerhaltung in Frage gestellt.

Erst in der dritten Phase werden dann mögliche Verbesserungen entwickelt.

Ansätze bestehen in der Eliminierung unnötiger Schritte, Kombination geeigneter Tätigkeiten, Neuordnung in bessere Abfolgen und Vereinfachung soweit wie möglich, indem die Arbeit einfacher und sicherer, die Anordnungen und Platzierung zweckmäßiger gemacht wird. Außerdem wird hinterfragt, wie Zuführungen und die Schwerkraft genutzt, beide Hände, Fixierungen und Aufnahmen genutzt werden können.

In dieser Phase werden die Ideen auch mit anderen geteilt, durchgesprochen und ausgearbeitet (Mitarbeiter und Kollegen). Der Abschluss dieser Phase besteht in der schriftlichen Ausarbeitung des Vorschlags.

Die neue Methode kommt dann in der vierten Phase zum Einsatz.

Dies beginnt damit, dass der Vorschlag zuerst dem Vorgesetzten und dann den betroffenen Mitarbeitern „verkauft“ wird. Dazu gehört auch die Zustimmung dieser Personen bzgl. Sicherheit, Qualität, Quantität und Kosten.

Die neue Methode wird dann eingesetzt, bis ein besserer Weg entwickelt wurde. Zum Abschluss gehört auch, dass die Beiträge aller Beteiligten entsprechend gewürdigt werden.

Job Methods ist der klare Vorläufer dessen, was wir heute Kontinuierlichen Verbesserungsprozess nennen und bezieht explizit auch die Personen vor Ort auf unterster Ebene mit ein. Dazu gehört der Gedanke, dass diese Verbesserungen täglich stattfinden können. Die Methode gibt wie ihr modernes Pendant dem Modell der Verbesserungs-Kata „nur“ einen Rahmen vor, überlässt dann die Einzelheiten der Kreativität der Beteiligten, gibt ihnen aber gleichzeitig eine Methode an die Hand, ihre Ideen zur Reife auszuarbeiten und die Ergebnisse Vorgesetzten vorzulegen. Aus diesen Gründen ist sie deshalb auch universell in allen Branchen und Bereichen einsetzbar.


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