Teil 5: Aus der Hexenküche eines Interimmanagers

Teil 5: Aus der Hexenküche eines Interimmanagers

Wie bereits in den anderen Teilen von "Aus der Hexenküche eines Interimmanagers" erwähnt, gibt es nach meinem Dafürhalten zwei typische und oft zu beobachtende Managementkrisen. Über eine der beiden Krisen – die Nachfolgekrise – wurde an anderer Stelle bereits hinreichend publiziert. Eine tiefergehende Betrachtung dieses Themas erscheint mit daher nicht opportun.

#leanmagazin
am 13. 01. 2021 um 04:30 Uhr in LeanMagazin von Dr. Bodo Antonic


Ein zweiter Typ von Managementkrisen kommt in unterschiedlichen Ausprägungen daher. Manch einer mag diese Gier, Kurzsichtigkeit, shareholder focus oder Börsenkursorientierung nennen. Ich persönlich betrachte diese Managementkrise eher als Ausdruck einer gesellschaftlichen Krise. Eine Gesellschaft, die nicht weiß, was ihr oberstes Ziel ist, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit Manager erzeugen, denen das oberste Ziel verlorengegangen ist. Und wie will ich eine wirksame Strategie produzieren, wenn mir das übergeordnete Ziel, der gesellschaftliche und unternehmerische Leitstern abhandengekommen ist?

Sie fragen sich vielleicht nach der Relevanz. Mein Gedankengang ist im Grunde genommen simpel. Prozesse sind eine Art Kern einer jeden Firma und einer jeden sozialen Organisation. Sie sind so Kern, daß die in einer Organisation verankerten und gelebten Prozesse diese geradezu definieren. Wie will ich diese zentralbedeutsamen Prozesse „richtig“ konstruieren, wenn ich nicht weiß, wo mein Ziel ist und wie daraus ableitend meine Zielerreichungsstrategie zu formulieren ist? Fehlt der Leitstern, fehlt das Fundament.

Lassen Sie uns gedanklich ca. 190 Jahre zurückgehen; zurückgehen in die Zeit, in der der ursprüngliche Kapitalismus bzw. Materialismus seine Ursprünge hatte. Es entstanden die ersten Fabriken, Manufakturen verschwanden nach und nach und die Arbeiterklasse entstand. Die Welt war klar geordnet. Wir glaubten an den lieben Gott, den Pfarrer, den Kaiser oder König. Ziel- und Leitsterndiskussionen waren nicht vonnöten. Nach und nach ersetzte der Materialismus die Sinnstiftung, die Gott und sein Stellvertreter auf Erden – Papst und Kaiser – repräsentierten.

Als Unternehmer war die Welt auch klar sortiert. Mach´ Geld und sei gut angesehen, ora et labora, haste was, biste was. Die korrespondierenden Manager wussten was zu tun war, sie hatten einen Herrn, dem sie zu dienen hatten. Guttenberg, schon 100 Jahre später, sah sich deswegen auch kaum befleißigt, dem sogenannten dispositiven Faktor mehr als eine Seite an Raum in seinen Werken zuzugestehen. Warum auch? Führen bedeutete, die Ziele des Herren zu erreichen.

Weitere 90 Jahre später hat sich die Welt gedreht. Eine zunehmend stärkere und selbstbewusster werdende Schicht aus Mittelmanagern, Freiberuflern und Mitarbeitern fordern lautstark ihre Rechte, höhere Gehälter und notfalls auch irgend so ein komisches Ding namens „Purpose“ ein. Allein die Möglichkeit, ein gutes Geld zu verdienen, reicht heute nicht mehr. Gott ist tot, der Kaiser und Führer ebenso und auch der Kapitalismus müffelt schon ganz gewaltig. Der zum Materialismus gewordene Kapitalismus verlor seine Bedeutung als große Sinnerzählung.

Damit, so meine These, kann Management nur in die Krise geraten. Wenn das übergeordnete gesellschaftliche Ziel abhandengekommen ist – wie soll dann Management wissen, in welche Richtung es den Unternehmenstanker zu steuern hat? Wie will man schlanke Prozesse bauen, so das Ziel nicht klar ist? Wen will das Unternehmen glücklich machen? Den Anteilsinhaber, den Kunden, den Mitarbeiter, den Staat?

Ich nenne das eine eindeutige Zieluneindeutigkeit. Management muss sich wie ein betrunkener Drehkreisel vorkommen. Angeheizt wird das durch schnelle Wechsel auf Eigentümerebene – noch nie wurden so viel Unternehmen verkauft wie heute. Einher gehen damit ständig wechselnde Ausrichtung, ein dauernder Perspektivenwechsel und mangelnde Orientierung. Gestern noch shareholder value und heute nun Purpose? Nur ein weitestgehend schizoider Mensch kann schneller einen Verhaltenswechsel zeigen, wie es von Managern heute teilweise verlangt wird.

Aus dieser Kakophonie der gesellschaftlichen Meinungen und Richtungsdispute erwächst Unternehmen und deren Management aber eine Chance. Wo ein Sinn- und Zielvakuum sich auftut, entsteht zugleich eine magnetische Wirkung, so man genau dieses Sinnvakuum auffüllt. Heilslehren wie die des Bhagwans, anderer Sekten oder aber auch die Heilslehren, die in stringent ausgerichteten Multilevel-Marketingorganisation vorhanden sind, können eine unheimlich starke, das menschliche Handeln ausrichtende Komponente beinhalten. Oder etwas platter formuliert: Sinn ist Gnostik ist Produktivität.

Wenn ich Sie bis hierhin nicht verloren habe, stellt sich, dem allgemeinen Managementdiskurs folgend, zwangsläufig die Frage nach einer für Unternehmen sinnvollen Sinnaufladung. Unternehmen müssen heute angeblich einen Purpose haben. Um ehrlich zu sein – ich halte davon wenig. Unternehmen sind keine lebendigen Wesen, auch wenn manche Managementtheoretiker diese dafür halten. Menschen können einen Willen entwickeln, Unternehmen hingegen nicht. Damit ist ihnen auch die Sinnsuche abzusprechen. Es verbleibt also, Unternehmen wieder einen eindeutigen Zweck zu geben, wie auch immer dieser definiert ist. Dieser kann im reinen Geldverdienen liegen. Dann ist es sinnvoll alle Prozesse so auszurichten, daß ein Maximum an EBIT entsteht. Man mag den Zweck eines Unternehmens aber auch darin sehen, einen Beitrag zur Gesellschaft zu leisten. Und und und…

Ich persönlich bin Kundenversteher, mein „Gott“ ist, wenn man es so sagen will, der Kunde und seine Zufriedenheit. Ich werde ihm nicht untertänigst dienen und nicht jeden seiner Wünsche zu erfüllen versuchen – aber ein wenig glücklich darf er schon sein, nachdem er mit mir bzw. mit meinem Unternehmen gearbeitet hat. Damit weiß ich, was ich im Unternehmen zu tun habe. Ich muss alle Mitarbeiter und Prozesse, jegliches Tun und Handeln auf den Kunden ausrichten.

Damit sind wir bei meiner Abschlussaussage: Managementkrisen sind zumeist Zweckkrisen und Ausdruck der Sinn- und Zweckkrise, in der sich unsere Gesellschaft befindet. Gelöst werden können sie damit nie, in dem man an den Prozessen in der Organisation arbeitet oder regelmäßig Mitarbeiter und Manager austauscht. Managementkrisen löst man jedoch zumeist dann, wenn man sich sehr viel Gedanken zu einer Frage macht: „Welchen Zweck wollen wir als Unternehmen bedienen?“


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

30. Episode

30. Episode

Podcast auf LeanPublishing
am 12. 04. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanTransformation

Wenn man Menschen führen will, muss man hinter ihnen gehen. (Chinesisches Sprichwort)

Der lange Weg zu Diverse Leadership

Der lange Weg zu Diverse Leadership

Beitrag auf LeanPublishing
am 22. 06. 2020 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Anlässlich der Festivitäten zu 100 Jahren Frauenwahlrecht hat Angela Merkel in ihrer Rede „Parität überall“ gefordert.Seit 2016 gilt das Gesetz für gleichberechtigte Teilhabe an Führungspositionen...

LeanTalkTV - Umgang von erfolgreichen Unternehmen mit Dynamikproblemen

LeanTalkTV - Umgang von erfolgreichen Unternehmen mit Dynamikproblemen

Video-Beitrag und Podcast auf LeanPublishing
am 15. 05. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanTalkTV

In der 19. LeanTalkTV Sendung waren bei uns Dr. Gerhard Wohland und Ralf Volkmer zu Gast. Ausgangspunkt der Gesprächsreise zwischen dem Physiker, Autor und Experten für soziologische Systemtheorie...

In eigener Sache - LeanDigitalConference

In eigener Sache - LeanDigitalConference

Beitrag auf LeanPublishing
am 16. 04. 2020 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Wir hoffen, es geht Euch gut und die Auswirkungen der aktuellen Situation sind für Euch einigermaßen erträglich.Wir nutzen die Zeit, um Ideen umzusetzen, welche wir ursprünglich für einen späteren...

JET – Job Evaluation Training – Training Within Industry (TWI) Teil 2

JET – Job Evaluation Training – Training Within Industry (TWI) Teil 2

Beitrag auf LeanPublishing
am 29. 04. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Im letzten Artikel hatte ich den Umgang mit Arbeitsstandards, mögliche störende Auswirkungen auf Arbeitsstandards und die Wechselwirkungen bzw. Querbeziehungen der Job Evaluations mit den Job...

Auf dem #LATC2020: Lean Leadership – wie Gefühle den Erfolg einer Lean Transformation bestimmen

Auf dem #LATC2020: Lean Leadership – wie Gefühle den Erfolg einer Lean Transformation bestimmen

Podcast auf LeanPublishing
am 13. 12. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Interview von Janine Kreienbrink mit dem #LATC2020 – Speaker Marc Klammer | Inhaber der Lean Competence Partners

Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!

Führung – Wertschöpfung statt Verschwendung!

Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 07. 01. 2021 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Stellen Sie sich vor, es gäbe dreißig Prozent Verbesserungspotenzial in Ihrem Unternehmen. Potenzial, das Sie ohne größere Investitionen realisieren könnten. Noch dazu in einer überschaubaren Zeit...

Führung – ein Inside-Job

Führung – ein Inside-Job

Beitrag auf LeanPublishing
am 18. 01. 2022 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Führung wird gerne technisch gesehen, als die Summe der Verhaltensweisen, mit denen es einer Führungskraft gelingt, erfolgreich zu sein. Erfolge werden dabei gerne der Führungskompetenz...