Team-Management: "Wenn Menschen Übergriffigkeit erleben, dann wühlt sie das emotional auf"

Zweifacher Olympiasieger, Volljurist und jetzt renommierter Experte für Team-Entwicklung: Stefan Kermas bezeichnet sich gerne als Team-Enthusiast. Ehrgeiz, Leidenschaft und Prinzipien des Teamsports bezieht er jetzt auf Organisationen. Im exklusiven Interview für leanbase.de erklärt er seinen Team-Management-Ansatz – und warum die Arbeit in Teams Emotionen aufwühlt.

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Stefan, was macht dich zum Team-Management-Experten?
Ich ziehe es vor, mich als Team-Enthusiasten zu bezeichnen. Ich liebe die Zusammenarbeit mit Menschen und mit Teams.

Rührt dieser Enthusiasmus eher aus deiner Vergangenheit als Volljurist?
(lacht) Nein, dieser Enthusiasmus rührt wohl weniger aus meiner Jura-Vergangenheit. Vielmehr ist er während meiner Zeit als Leistungssportler entstanden. Ich war sehr früh Hockeyspieler und auch junger Feldhockey-Trainer.

Diese Frage war natürlich mit einem Augenzwinkern verbunden. In der Lean Management-Community ist deine Vergangenheit als Olympiasieger bekannt. Aber wie kommt man auf die Idee, die Team-Prinzipien des Leistungssports auf Unternehmen und Organisationen anzuwenden?
Das gemeinsame Arbeiten an Zielen, sowie die Lehre aus gemeinsamen Niederlagen und Siegen waren ein Leben lang mein großer, persönlicher Antrieb. Für mich war es naheliegend, meine vielseitigen Erfahrungen so zu verdichten, dass Führungskräfte für ihre tägliche Arbeit wichtige Erkenntnisse gewinnen können. Schließlich gibt es sehr lange schon kluge und weniger kluge Prinzipien der Teamarbeit.

Du hast auf dem LATC2022 einen viel beachteten Vortrag unter dem Titel „Kein Lean Management ohne Team-Management“ gehalten. Was hat Team-Management mit Lean Management zu tun?
Management und Unternehmen sprechen sehr viel über Prozesse, Optimierungen und Kennzahlen. Und Lean Management ist ein weltweit anerkannter Ansatz, mit dem Prozesse und Performances gesteuert werden können. Das heißt, wir reden hier primär über die Frage des „Wie.“ Ein perfektes „Wie“, einen exakten Weg gibt es aber im dynamischen Wirtschaftskontext nicht. Und deswegen ist die Frage des „Wer“ gleichermaßen wichtig. Und das war meine Idee. Der Fokus auf Prozesse, Optimierungen und Werkzeuge ist richtig. Ein umfänglicher Blick muss jedoch die Menschen in den Organisationen einschließen. Denn in der täglichen Umsetzung von Aufgaben und Zielen haben wir immer mit Menschen zu tun.

Und welchen Wertbeitrag leistet Team-Management konkret?
Ich möchte es als Frage formulieren: Lassen sich Menschen und Teams in Organisationen eigentlich managen? Ich finde, nein. Deshalb ist der Begriff natürlich etwas provokativ gewählt von mir. Prozesse lassen sich managen, ja. Auch Aufgaben, aber nicht Menschen. Menschen lassen sich führen und inspirieren. Sie lassen sich empowern, wie es schön heißt. Bei Lean Management rücken die meisten Prozesse und Strategien in den Mittelpunkt. Und das ist wichtig. Wichtig ist aber auch, dass meine Mitarbeitenden das Ding letztlich zum Fliegen bringen. Denn am Ende des Tages treffen Menschen die finalen Entscheidungen. Und Team-Management heißt für mich, meine Mitarbeitenden zum Entscheiden zu empowern.

Die meisten Management-Ansätze sprechen gezielt das Bedürfnis von Managerinnen und Managern, alles steuern, kontrollieren und messen zu wollen. Wie soll dieses Bedürfnis befriedigt werden, wenn Menschen sich nicht managen lassen?
Ich finde, man muss aufhören, Dinge zu steuern, die nicht steuerbar sind. Steuerbar sind Prozesse und repetitive Abläufe. Menschen per se sind aber nicht steuerbar. Sie sind führbar. Man kann nur den Rahmen so setzen, dass Menschen innerhalb dessen ihr Potenzial entfalten und hoffentlich kluge Entscheidungen treffen können.

Dein Vortrag auf dem LATC hat viele Menschen auch emotional berührt. Warum wühlt Team- Management Emotionen auf?
Der Mensch ist ein soziales Wesen. In der Zusammenarbeit erreicht oder verpasst er die gesteckten Ziele. Es sind in der Mehrzahl diese Erlebnisse in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen, die Menschen stark emotionalisieren. Menschen wollen Teil einer erfolgreichen Truppe sein. Wenn Menschen dabei Bevormundung, Überforderung oder Übergriffigkeit erleben, dann berühren diese Erfahrungen die Gefühlswelt der Menschen. Ich möchte es positiv formulieren: Jeder Team-Erfolg zeigt uns dieses „Wir“ auf. Und sobald das „Wir“, die gemeinsame Arbeit mit den Mitmenschen, ins Spiel kommt, wird es immer emotional.

Was empfiehlst du einem Team? Wie sieht ein gutes Team-Management für dich aus?
Das hat natürlich verschiedene Komponenten. Ich glaube, dass Führungskräfte erst das Verständnis und auch die Zeit dafür aufbringen müssen, ein Team zu bilden und dieses verstehen zu lernen. Also die Erkenntnis und das Wissen darum, dass Teamentwicklung Zeit und gewisse Impulse der Moderation braucht. Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist daher, ein Team zu führen, indem sie Mitarbeiter im Team unterstützt, mit Blick auf die Zielerreichung ihre Stärken auszubauen und ihre Schwächen gegebenenfalls zu überwinden.

Gibt es auch andere Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Team?
Ja, ich würde hier vier Erfolgsfaktoren nennen, an denen kein Team vorbeikommt. Es geht im ersten Schritt immer um ein gemeinsames Ziel, um eine gemeinsame Ausrichtung. Zweitens sollten die Rollen und Verantwortungen im Team geklärt sein. Der dritte Erfolgsfaktor betrifft die Organisation der Zusammenarbeit. Wie sind die kommunikativ-operativen Schnittstellen gelagert? Wie wollen wir eigentlich Zusammenarbeit leben und erlebbar machen? Und der vierte Faktor betrifft das Konfliktmanagement. Es sind sehr häufig die Teams erfolgreicher, die eine gesunde Streitkultur für sich entwickelt haben. Konflikte entstehen immer. Eine konstruktive Konfliktbewältigung zu betreiben, ist daher zentral.

Dein Verständnis von Team verändert auch die Führungskraft, die das Team leitet. Wie sollten sich Führungskräfte verändern, um ein Team richtig zu leiten?
Eine Führungskraft sollte allen voran verstehen, dass sie mit Menschen zu tun hat, die sehr unterschiedlich sein können. Und die Teamleitung muss sich stets dem Team auch anpassen, um das vermeintlich Beste mit dem Team zu erreichen. Was für Charaktere habe ich da? Was habe ich da für eine spezifische Team-Komposition? Die erfolgreiche Führungskraft arbeitet also mehr mit anstatt an den Menschen.

Auf dem LATC hast du die Führungskraft von heute als „Komplexitätsmanager“ bezeichnet. Was bedeutet das?
Wichtig ist, die Zusammenhänge zwischen Team-Management und dem gesamten Unternehmen zu erkennen. Die Zusammenhänge, die Auswirkungen auf mein Geschäftsmodell und auf mein Business sind komplex. Das meine ich mit Komplexitätsmanager. Ich kann Komplexität nicht wirklich managen, aber ich sollte sie verstehen und in der Lage sein, irgendwie auf sie zu reagieren. Und das schaffe ich nur, wenn Menschen von der Problemanalyse bis zu den Entscheidungen beteiligt werden. In welchem Grad auch immer.

Stefan, ich danke dir herzlich für dieses Interview!
 

Das Interview führte Kamuran Sezer von futureorg Institut – Forschung und Kommunikation für KMU.

^{*) Mit der Erstellung dieses Textes wurde von uns das futureorg institut beauftragt, welches wiederum Herrn Kamuran Sezer hiermit beauftragt hat.}

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