Strukturen & Prozesse

Strukturen & Prozesse

Die Organisationsstrukturen und Prozesse, die unser Arbeitsleben heute bestimmen, stammen in vielen Fällen aus einer längst vergangenen Zeit. Wie Gary Hamel, einer der US-amerikanischen Vordenker neuer Organisationsformen, es so treffend ausdrückt:
„Wir arbeiten mit Technologien des 21. Jahrhunderts, Managementprozessen des 20. Jahrhunderts und Führungsgrundsätzen des 19. Jahrhunderts“. Prof. Eddie Obeng nennt es Zeitreisen, die wir aller Orten absolvieren. Das sind vor allem Zeitreisen, die uns daran hindern die Zukunft zu gestalten.

#leanmagazin
am 29. 07. 2019 um 05:30 Uhr in LeanMagazin von Guido Bosbach


Heute verhindern in vielen Unternehmen noch immer lange Entscheidungswege und hierarchische Hürden die schnelle Reaktion auf Kundenwünsche und den Wettbewerb. Geheimnistuerei statt Transparenz ist oft das Credo. Ganz langsam setzt sich die Erkenntnis durch, dass diese Muster den Anforderungen einer Zeit zunehmender Individualität und Kommunikation nicht mehr genügen. Eine neue Öffentlichkeit deckt heute gnadenlos jede Fehlentscheidung und jedes zu lange Warten auf. Die Digitalisierung hat Öffentlichkeit permanent und Geheimnisse unmöglich gemacht.

Entstanden sind diese Managementmuster vor langer Zeit in der Kirche und im Militär. Die Organisation war einzig auf die oberste Führung ausgerichtet. Dieser galt es zu folgen und zu gehorchen. Die Belange des „mittleren Managements“ und des Fußvolks waren nicht von Interesse.

Wir erkennen diese Organisationsmuster in ihren Grundzügen noch heute in einigen Unternehmen. Das darin enthaltene Menschenbild stößt indes immer mehr auf unseren Widerstand.
Einige Vorreiterunternehmen haben diese Hemmnisse überwunden und gehen neue Wege, um Zusammenarbeit zu organisieren. Wege, die Arbeit interaktiver und selbstbestimmter machen, Digitalisierung nutzen und Erfolg erleichtern. Der gemeinsame Kern aller neuen Ansätze und Konzepte ist die Refokussierung auf den Mensch.

Unsere Organisationen bestehen neben Strukturen und Prozessen immer auch aus uns Menschen. Wir alle gemeinsam prägen und beeinflussen kontinuierlich die Kultur und Wertemuster in und mit denen wir arbeiten. So ist Verantwortungsübernahme, als Beispiel, nicht nur ein menschliches und Führungsthema, sie ist auch in unseren Organisationsstrukturen und -prozessen tief verankert. Über die Zeit haben diese teilweise ein Eigenleben und eine beeindruckende Eigendynamik entwickelt. Wir erkennen das an bürokratischen Auswüchsen, deren eigentliche Zielsetzung niemand in der Organisation mehr nachvollziehen kann.

Wir sind als Konsumenten bereits deutlich anspruchsvoller geworden, was immer leichter fällt, je mehr sich die Märkte von Verkäufermärkten in Käufermärkte entwickeln. Nun kommen wir auch als Mitarbeiter mit den „per order by Mufti“ Vorgaben immer weniger klar. Zumindest innerlich begehren einige von uns auf. Wir nehmen wahr, dass Zusammenarbeit anders gestaltet sein sollte und es spricht sich immer weiter herum, welche Vorteile eine Änderung von Haltung und Verhalten, auch aus unternehmerischer Sicht bietet.
Der alte Deal: Arbeitskraft gegen (Arbeits-)Sicherheit erscheint immer weniger attraktiv, zumal diese Sicherheit im globalen Wettbewerb, auch bei den ganz großen Unternehmen deutlich weniger gegeben ist als vor 20 Jahren. Seit Ronald Reagan Massenentlassungen gesellschaftlich akzeptabel gemacht hat, nutzen gerade große Konzerne dieses Mittel immer wieder im Kampf um einen höheren Shareholder Value. Wir opfern Menschen und Einzelschicksale für bessere Geschäftszahlen.
Im Zweifel stimmen wir als Mitarbeiter dann irgendwann mit den Füßen ab – und gehen.

Stimmt das Gehalt so sind Sinn, Selbstwirksamkeit, Partizipation, Vertrauen und Verbundenheit Gestaltungselemente einer Organisation, die darauf eingerichtet ist mit den Herausforderungen der Zukunft klarzukommen. Bei der Betrachtung der Organisation als Gesamtsystem lohnt es unseren Fokus wieder vermehrt auf Menschen zu richten, ohne dabei Prozesse und Strukturen aus den Augen zu verlieren. Diese sind weiterhin von großer Bedeutung für die Abläufe in einem geregelten Geschäftsbetrieb. Die Wiederherstellung einer ausgeglichenen Balance sollte jedoch das Ziel sein. Welchen Weg eine Organisation dabei beschreitet, ist eine hochgradig individuelle Frage. Es gibt keine Patentrezepte, best practices und kopierbare Muster für einen solchen Wandel.

Als Antwort auf unsere neuen Anforderungen und Perspektiven beim Thema Zusammenarbeit erkennen wir inzwischen einige typische Antwortmuster. Hierarchien flachen ab, Entscheidungswege verkürzen sich. Die gute alte Weisungsbefugnis ist immer mehr Schnee von gestern. Mitarbeiter werden in immer mehr Unternehmen als mündig, vertrauenswürdig und verantwortungsvoll erkannt. Netzwerkorganisationen beginnen die Organisationsnetzwerke abzulösen. Die Vorteile des Prinzips „Seestern“ gegenüber einer Pyramidenhierarchie werden zunehmend deutlicher. Der Trick: Seesterne sind dezentral strukturiert und nutzen diese Fähigkeit auch zur Fortpflanzung. Wenn sie einen Arm verlieren, wächst dieser nach und aus dem Arm kann ebenfalls ein neuer Seestern entstehen.

Ein wichtiges Kernelement von Organisationen ist ihre Fähigkeit Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Früher waren solche Entscheidungen eine Domäne der Führung, denn nur hier war das Wissen verankert, um „die richtige“ Entscheidung zu treffen. Heute ist Wissen dezentral verteilt und verfügbar. Zudem ist oft Wissen gefragt, dessen Inhalt und Wert sich dynamisch verändert. Klassische Entscheidungswege sind damit überfordert und kontraproduktiv. Wir brauchen etwas Neues! Dieses Neue muss geeignet sein, den richtigen Entscheider zu identifizieren und ihn zur Handlung befähigen. Das allein bedeutet schon, dem Wunsch nach einer selbstbestimmteren Arbeit Raum geben zu müssen. Damit verändern sich etablierte Machtstrukturen!
„Mächtig“ ist heute, wer Anerkennung und damit „Reichweite“ besitzt und seine Kompetenz nutzt, um die richtigen Dinge zu tun. Macht hat, wer uns von seiner Sache überzeugen kann, sich unseren Respekt erarbeitet und damit unsere Akzeptanz und unser Ansehen erhält. Daraus entwickelt sich heute Einfluss, wir folgen aus freien Stücken, weil Herz und Hirn angesprochen werden.

Zukünftig erfolgreiche Organisationen berücksichtigen das. Sie besitzen die Offenheit alte Machtstrukturen zu überdenken, Prozesse zu hinterfragen und sich neu zu erfinden.
Selbstorganisation ist das neue „Muster“, das heute schon erfolgreich erprobt ist und in einigen Unternehmen große Erfolge zeigt. Sie fordert einerseits von den Mitwirkenden ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Selbstreflexion und bietet andererseits Raum für dezentrale Strukturen und bewusste, und zugleich schnelle, Entscheidungen. Oft müssen wir uns diese Selbst-Verantwortung erst neu aneignen. Zu lange haben die alten Systeme auf uns eingewirkt und uns geprägt. Mancher von uns durchlebt dabei in späten Jahren seine „Berufspubertät“ und lernt mit seiner persönlichen Entscheidungsfreiheit umzugehen, ohne in Selbstüberforderung zu enden.

Selbstorganisation bringt immer mit der Entscheidungshoheit auch Diskussionen und Konfliktstoff in die Organisation. Wir haben in unserer Sozialisierung oft verlernt, Konflikte auf rein sachlicher Ebene auszutragen und auszuhalten. Damit rutscht die Moderation von Konflikten auf die Anforderungsliste „neuer Führung“ ganz weit nach oben.

Eine wohlgestaltete Unternehmensdemokratie ist ein anderer Ansatzpunkt, um Organisationen zukunftssicherer zu gestalten. Doch Demokratie ist nicht gleich Demokratie. Basisdemokratie wäre für die meisten Unternehmen fatal und maximaler Konsens bedeutet zu oft totalen Stillstand. Die möglichen Facetten von Unternehmensdemokratie sind vielfältig. Ob Wahl der Führungskräfte, Genossenschaftsstrukturen oder Konsent bzw. „konsultativen Einzelentscheiden“ als Entscheidungsinstrumenten. Sie alle sind mögliche Ausgestaltungen von Unternehmensdemokratie[.

Soziokratie, die daraus abgeleitete Holacracy, Results-Only-Work-Environment (ROWE) oder Employees-First-Customers-Second (EFCS) oder das „kollegial geführte Unternehmen“ sind weitere aktuell diskutierte und propagierte Organisations- und Prozesskonzepte. Doch trotz aller Ansätze und Ideen, am Ende zählt, welche Konzeptkomposition am besten geeignet ist, um in der jeweiligen Organisation aktive Partizipation und die Nutzung aller vorhandenen Kompetenzen zu ermöglichen.

Eine bewusste Reflexion der bestehenden Organisationsformen mit der Offenheit für Weiterentwicklung ist der beste Weg, um unsere Potenziale und Energien besser zu Tage treten zu lassen.

Reflexionsfragen

Individualebene

  • Welche Strukturen und Prozesse unterstützen meine Arbeit? Welche behindern mich?
  • Kenne ich die Hintergründe, aus denen die Prozesse und Strukturen entstanden sind, mit denen ich arbeite?
  • Wie gehe ich mit Prozessen und Strukturen um, die ich für ungeeignet halte?
  • Welche zusätzlichen Prozesse und Strukturen halte ich für sinnvoll und zielführend? Wen muss ich ansprechen, um den Stein ins Rollen zu bringen?

Organisationale Ebene

  • Wie führen wir das Unternehmen?
  • Welche Strukturen und Prozesse unterstützen wirklich unseren Geschäftserfolg, welche sind bürokratische Relikte früherer Problemlösungen?
  • Sind unsere Kernprozesse noch zeitgemäß?
  • Sind unsere Entscheidungsprozesse schnell genug und lassen sie alle Beteiligten mit der entsprechenden Kompetenz zu Wort kommen?

Anmerkung des Autors: Dieser Text ist ein überarbeiteter Auszug aus dem Buch „ArbeitsVisionen2025“.


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