Selbstorganisation ohne stringente Prozesse? Vergiss es!

Selbstorganisation ohne stringente Prozesse? Vergiss es!

Es war einmal eine altehrwürdige Organisation, deren Führende nach der Lektüre diverser Bücher über Agilität, New Work, Selbstorganisation und Lean schlagartig in eine Strategietrance verfielen, um geläutert und erleuchtet daraus zu erwachen. Nun wussten sie, was zu tun war, um den Menschen Sinn und Freude bei der Arbeit zu schenken. Hierarchieebenen wurden aus dem Organigramm gemeißelt, partizipative Führung ausgelobt, der Purpose auf Plakate gedruckt und die wichtigsten Methoden des Lean Management eingeführt. Die Mitarbeitenden jubelten und fielen sich schluchzend in die Arme. Nun würden sie endlich artgerecht arbeiten dürfen und sich ganz einbringen können in die Organisation. Wie schön. Und wenn sie nicht gestorben sind, dann …

#leanmagazin
am 12. 08. 2021 um 04:30 Uhr in LeanMagazin von Stephanie Borgert


Ne, gestorben sind die Menschen nicht an den vielen agilen oder leanen Transformationen, dem digitalen Change oder der Holokratisierung ihrer Organisation. Auch die Unternehmen gibt es noch und sie versuchen es weiter mit der Modernisierung ihrer Organisationskonzepte. So hallt das Schlagwort Selbstorganisation durch viele Hallen und Büros, meist verbunden mit dem Wunsch, anpassungsfähig auf den Markt reagieren zu können, menschenfreundlich Wertschöpfung zu betreiben und bei einem der ausgelobten Wettbewerbe als Arbeitgeber einen Pokal zu gewinnen. An alldem ist nichts Verwerfliches und trotzdem möchte ich so manches Mal rufen: “Stopp, wartet mal. Erst denken, dann handeln.“ Dabei unterstelle ich den Beteiligten nicht, dass sie des Denkens nicht fähig wären, im Gegenteil. Sie sind meistens zu schnell. Zu schnell mit einer vermeintlichen Lösung, zu schnell über eine intensive Situationsbetrachtung hinweg, zu schnell mit dem Zurücknehmen der vermeintlichen Lösung, zu schnell bei der Suche nach der nächsten. Selbstorganisation will verstanden sein, damit das, was wir uns davon versprechen, überhaupt zur Entfaltung kommen kann.

Gewünscht sind in den meisten Fällen autonome Teams, die als Knoten im Netzwerk der Gesamtorganisation unternehmerisch denken und handeln, den Überblick für das große Ganze behalten, ressourcenschonend wirtschaften, sich stetig verbessern und dabei zufrieden sind. Hui, ein ziemlich hoher Anspruch, zumindest wenn man berücksichtigt, in welchem Rahmen die meisten Teams in der Vergangenheit arbeiteten. Ein Anspruch, den zu erfüllen es sich lohnt, weil er komplexitätsgerechtes und zukunftsorientiertes Arbeiten ermöglicht. Und wie sieht das dann in der Praxis aus?

Meine Beobachtung, und das kann immer nur ein kleiner Ausschnitt der Wirklichkeit sein, zeigt ein ernüchterndes Bild. Selbstorganisation wird oft trivialisiert und verstanden als „Weisung loslassen und die Teams machen dann schon“. Häufig wird nach einem Vorbild (Spotify, Toyota, Buurtzorg, …) eine Methodik übernommen und mit neu benannten Rollen und eingeführten Frameworks, aber mit dem alten Verständnis von Organisieren, hantiert. Frage ich in einzelnen Teams nach deren Geschäftsprozessen, bekomme ich häufig Schulterzucken als Antwort. Auf der Geschäftsführungsebene können meist die formalen Prozesse noch vorgestellt werden, was die Mitarbeitenden aber an informellen Prozessen etabliert haben, um die Arbeit zu erledigen, ist unbekannt. Auch teaminterne Prozesse wie Entscheiden oder Führen sind selten betrachtet, diskutiert und verabredet. Und auf die Frage, wie sie denn team- und bereichsübergreifend im Gesamtzusammenhang miteinander agieren, führt „Wir haben MS Teams als Kollaborationsplattform“ die Hitliste der Antworten an. Es gibt unzählige Erklärungsmöglichkeiten, warum das so ist. In diesem Artikel möchte ich auf einen ganz bestimmten, wichtigen und unbeachteten Aspekt hinaus. Den Teams, die nun so ganz eigenverantwortlich agieren sollen, fehlen oft einige Werkzeuge und Fähigkeiten dafür. Gelingende Selbstorganisation nämlich braucht hochgradig standardisierte Prozesse und die Disziplin, diese zu leben.

„Ab Heute trauen wir unseren Mitarbeitenden eigenverantwortliches Arbeiten zu und sie werden das in ihren Teams schon machen“ ist zwar eine mögliche, aber keine langlebige Hoffnung. Das System macht das schon? Ja, macht es, nur sehr wahrscheinlich nicht im gedachten Sinne. Lassen Sie die Teams alleine, so wird eine neue Ordnung entstehen, allerdings zufällig und beliebig. Denn eines ist klar: Alles, was nicht explizit verabredet und gelebt wird, entwickelt sich implizit. So entstehen dann auch die vielen informellen Prozesse. Autonome Teams, die mit den Freiheitsgraden umgehen können und im Gesamtkontext nicht einfach nur autark sind, haben eines geübt: Die Verabredung stringenter Prozesse, deren regelmäßige Betrachtung, Bewertung und (bei Bedarf) Veränderung. Diese Teams und ihre übergeordnete Organisation lernen miteinander. Weicht Jemand vom verabredeten Prozess ab, wird das hinterfragt. Nicht, um den Mitarbeitenden an den Pranger zu stellen, sondern um zu verstehen. Denn vielleicht ist die Abweichung sinnvoll und kann zum neuen Standard werden. Ja klar, mögen Sie jetzt denken, genau das wollen wir doch erreichen. Schön, aber das findet nur selten statt.

Die manchmal romantische Vorstellung von Selbstorganisation führt mitunter dazu, dass stringente Prozesse verpönt sind. „Genau das wollten wir doch loswerden“ ist der Einwand. Starre Prozesse und Vorgaben seien schließlich der Grund für mangelnde Flexibilität und langsame Veränderung. Bitte nicht das alte Command & Control mit standardisierten Prozessen gleichsetzen, denn dann geht Zusammenarbeit irgendwann wieder zurück zur alten Hierarchie, weil mehr Chaos als Ordnung entsteht. Prozesse und Selbstorganisation sind kein Entweder-Oder, sondern ein Sowohl-Als-Auch. Hier muss zusammengedacht werden, was im Alltag eher getrennt zu sein scheint. Schließlich denken die Prozessmanager oder -owner über das Prozessdesign nach und die Organisationsentwickler gestalten die Selbstorganisation. Die einen orientieren sich dabei eventuell an der „Lean Denke“ und adaptieren das Toyota-Prinzip, während die anderen sich eher als Agilisten verstehen und Holocracy oder ähnliche Ideen betrachten. So entsteht immer wieder eine gedachte Kluft, das eine oder das andere, entweder oder. Genau das gilt es zu überwinden. Prozesse organisieren ist eine Intervention in die Organisation und OE (Organisationsentwicklung) schlägt auf die Prozesse durch.

Mit dem Ruf nach mehr Selbstorganisation, sollte die Verabredung standardisierter Prozesse verbunden sein, die dann immer wieder qualitätsgeprüft, bewertet und gegebenenfalls neu verabredet werden. Das braucht Disziplin und ist mitunter der anstrengende Teil von Zusammenarbeit. Zudem muss klar sein, welche Prozesse in und von den Teams verantwortet werden und welche übergreifend für alle Teams verbindlich gelten. Dazu sind Werkzeuge und eventuell ein wenig Training nötig. Mein Wunsch an dieser Stelle: Alle autonomen Teams setzen sich mit ihren Wertströmen, der tieferen Bedeutung von Kundenorientierung, Verbindlichkeit, sozialen Dynamiken, Führung, Umgang mit Konflikten und Entscheidungsfindung auseinander und verabreden sich. Dann trifft aufeinander, was sich eh nicht trennen lässt- die Organisation der Geschäftsprozesse und OE. Dann, und nur dann, kann Selbstorganisation sich entfalten.


Kommentare

[gelöschter Benutzer]
M. Bittrich, vor 1 Woche
Vor vielen Jahren, lange vor dem agilen Hype, stieß ich in Zusammenhang mit CMMI auf die Grenzen von Prozessvorgaben, als ein Kunde versuchte, auch seine Kreativabteilungen mit zu vielen Prozessvorgaben zu überziehen. Natürlich müssen diese Personen oder Projekte Kosten verbuchen und sich an Pflicht-Dokumentationen halten. Das sind steuerliche und andere Vorgaben, an denen Firmen ab einer gewissen Größe nicht vorbeikommen. Aber dynamische Kundengespräche zu sehr standardisieren zu wollen, oder eine Produktentwicklung nach Schema F, so etwas führt ganz schnell zu falschen und teuren Wegen.

Lean bedeutet in der Hauptsache nicht "Abbau", sondern Wertschöpfung wie wir alle wissen - das Erreichen ist aber massiv branchenabhängig. Die eine Branche braucht schnelle Maschinen, kurze Rüst- oder Time-to-markt-Zeiten und Schnittstellenabbau und stimmt Maschinen perfekt ab, denen soziale Dynamiken, Feedback, Führung und Communities vollkommen egal sind.
Andere dagegen erreichen das durch kreativ-chaotische Kunden-Bindungsmaßnahmen oder Marketing-Events, diese sind massiv auf Zwischenmenschliches angewiesen, dort gelten ganz andere Regeln. Diesen Branchen würden die Mitarbeiter sofort wegrennen wenn dort ein klassischer industrieller Wertstromoptimierer auftaucht.
Michael Meiss | Meiss & Partner
Ein sehr guter Artikel

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