Richtig wetten spart Bürokratie

Richtig wetten spart Bürokratie

Ein zentraler Aspekt von KVP, Kaizen, TQM, Lean, TPS … ist, Verschwendung (Muda) zu vermeiden.
Berater und Anwender der Konzepte stecken viel Kraft und Zeit in die Entwicklung von Methoden. Regelmäßig sollen diese Tools den Arbeitenden helfen, Muda immerfort zu suchen und abzuschaffen.
Meine Bekannten aus diesem Bereich sprechen von einem ständigen Kampf gegen die Unlust, ja den Widerstand der Menschen, mitzumachen.

#leanmagazin
am 05. 09. 2016 um 10:35 Uhr in LeanMagazin von Gebhard Borck


Götz Müller ist Kaizen-Experte für den Mittelstand aus der Region Stuttgart. Im Gespräch mit ihm fiel uns auf, wie Führung ein Umfeld schaffen kann, in dem KVP fast zwangsläufig passieren muss.

Wie kommt es zu unnützen Rechtfertigungen?

Zukunftsrelevant strategische Themen setzt die Mehrheit der Firmen mit Hilfe von Plänen um. Die Leitung denkt dazu heute klug über Probleme nach. Sie entwickelt Ziele, Kennziffern, Projekte, Prozesse usw. Feingliedriger unterteilt, überträgt sie sie auf einen Zeitstrahl und die Firma fängt an, danach zu arbeiten. Ist diese Maschinerie einmal in Gang gesetzt, prüfen wir unseren Erfolg im Fortschritt der erreichten (Ist-)Maßnahmen / -Zahlen zu den vorgegebenen (Soll-)Werten.

Je unklarer die Auswirkungen des Problems (bspw. Investitionen, neue Produkte/Dienstleistungen, veränderte Preismodelle, Systemimplementierungen …), desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Plan schon bald völlig unpassend zur ebenfalls fortgeschrittenen Wirklichkeit ist. Dann beginnt die Belegschaft über alle Hierarchieebenen hinweg Meetings einzuberufen. Inhaltlich geht es in den Treffen darum, diese oder ähnliche Punkte zu klären:

  • Warum die Wirklichkeit in Wahrheit anders ist und wir sie nur falsch verstehen.
  • Warum wir (trotzdem) am Plan festhalten müssen.
  • Wer schuld daran ist, dass es schief geht.
  • Wie lange wir noch durchhalten müssen, bis sich etwas verbessert.
  • Warum die Planerfüllung noch mehr Zeit, Geld, Know-how u./o. andere Ressourcen braucht.
  • Wie wir die Misere unter dem Teppich halten.
  • Welche Mitarbeiter vor den erkennbaren Auswirkungen zu schützen sind.
  • Wer keine Verantwortung trägt/ tragen kann.

All diese Sitzungen, ihre Vor- und Nachbereitung, formal wie in Kaffee-Ecken und Kantinen sind Muda. Sie halten uns davon ab, bessere Lösungen für unsere Probleme umzusetzen.

Der Wirkmechanismus »Planung + anschließendem Soll-Ist-Vergleich in der Umsetzung« produziert für alle unsicheren Fragestellungen Verschwendung.

Was ist die Alternative?

Gemeinsam mit einem Kunden entwickelte ich den Wirkmechanismus »Wetten + dynamisches Feedbacksystem«. Zugunsten von Planungsrunden erarbeitet die Belegschaft dazu Handlungs-Vorschläge. Anschließend entscheidet sie sich für die Alternative, auf die sie ihre Arbeitsleistung setzen will. Beispielsweise erarbeiten sie einen neuen Umgang mit Reklamationen. Sie wollen verantwortliche Lieferanten in die Schadensregulierung auch finanziell involvieren. Gibt es die ausgereifte Idee, überarbeitet man die Dokumentation und bindet das Thema in die Einkaufsverhandlungen ein. So entsteht neues Wissen, ob und was für die Beziehungen mit den Lieferanten sinnvoll / möglich ist. Fehlende Rückinformationen verunsichern jetzt die Mitarbeiter. »Lasst sich unsere Erfassung so auswerten, dass wir ernsthaft mit den Zulieferern sprechen können? Gefährden diese negativ belegten Themen die Beziehung zu Schlüssellieferanten? Führt das tatsächlich zu einer Reduktion der Reklamationsquote?«

Charakter der Wette ist, die Ungewissheit auszuhalten und anstatt von stupider Planerfüllung klug darauf zu reagieren. Das ermöglichen meine Kunden, indem wir den Angestellten zeigen, ob ihr Tatendrang Erfolg hat.

Dazu entwickeln wir ein zur Wette passendes Feedback-System. Es beinhaltet immer quantitative wie qualitative Elemente. Im Beispiel erfassen wir die Entwicklung der Reklamationen mit direktem Lieferantenbezug. Die Verhandlungsgespräche bereiten wir speziell zu diesem Aspekt vor, reflektieren sie im Nachhinein und nehmen die Erkenntnisse mit in die Vorbereitung des nächsten Gesprächs. Von den Zulieferern verlangen wir Kompensation (Gutschriften, freie Warenlieferungen, Services etc.) für den bei uns durch sie entstandenen Schaden.

Jetzt erhalten wir Auskunft aus verschiedenen Blickwinkeln, ob unsere Wette positiv oder negativ verläuft.

Die kritische Phase?

Im Vergleich zum Plan, bei dem ich sofort eine Sollvorgabe bekomme, entsteht bei der Wette mit Feedback ein Zeitversatz zwischen Start und erster Rückmeldung. In dieser Etappe fliegt mein Vorhaben erfolgsblind. Hier kommt bei uns Menschen Angst, Unsicherheit und Unzufriedenheit auf:

  • Passiert wirklich etwas?
  • Helfen uns unsere Bemühungen irgendwo hinzukommen?

Ohne Feedbacksystem führt uns diese Ungewissheit in immer größere Zweifel. Mit ihm bringen wir die Intelligenz zurück ins System. Die Belegschaft handelt nun so, dass die Wahrscheinlichkeit steigt, dass die nächste Rückmeldung erfreulich ausfällt. Anders als in der Planerfüllung ist die Veränderungsdynamik der Wirklichkeit innerhalb und außerhalb der Firma jetzt Bestandteil der Erfolgsbewertung. Anstatt einen Plan anpassen zu müssen, bekommen die Menschen aufmunterndes Feedback durch die Veränderung oder Beibehaltung ihres Verhaltens.

Dieser Effekt überträgt sich auf weitere Entscheidungsbereiche. So nimmt die Unzufriedenheit der Belegschaft gegenüber Veränderungsträgheit zu. Realität zurück zu melden, führt uns in die Fragen: Was steht uns im Weg, es gleich zu ändern? Warum warten wir damit, zu den KollegInnen zu gehen, die auch betroffen sind? Was hindert uns, die Maschine direkt umzuprogrammieren, den Prozess jetzt umzustellen etc.?

Wir Menschen lernen so schnell zu unterscheiden, was behindert und was unterstützt den positiven Ausgang unserer Wetten. Ab dann konzentrieren wir uns darauf, das Nötige schnellstmöglich anzupassen. Alle Rechtfertigungskommunikation, wie sie Pläne verursachen, verschwindet sukzessiv.

Diese Entwicklung kann in eine kontinuierlich sich verbessernde Eigendynamik münden. Voraussetzung dafür ist eine veränderte Kommunikationsqualität im Umgang mit Konflikten, Schuld, Verantwortung und Zusammenarbeit. Sie ist in der Breite der Belegschaft zu etablieren.
Gelingt dies, stehen die Chancen gut, dass die Wette aufgeht und das Muda der überbordenden Begründungs-Meetings ihr Ende findet.


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

OEE-Steigerung mit Industrie 4.0 zum Mieten

OEE-Steigerung mit Industrie 4.0 zum Mieten

Beitrag auf LeanPublishing
am 10. 01. 2018 um 14:58 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Industrie 4.0 ist das Schlagwort der aktuellen Zeit. Industrie 4.0 und Lean Production stehen sich aktuell noch skeptisch gegenüber. Aber es gibt auch Beispiele, wie beide Konzepte Hand in...

Modul 3: Welche Rolle spielt Führung im Kontext von Agil und Lean?

Modul 3: Welche Rolle spielt Führung im Kontext von Agil und Lean?

LernModul auf LeanOnlineAcademy
30 Punkte, 250 Credits (2,50 €)
Kategorie: Lean vs. Agil

In dieser Session befasst sich Conny Dethloff mit dem Thema Führung in agilen Kontexten. Dabei wird er die Aufgaben von Führung, vor allem auch im Hinblick von Selbstorganisation in...

Wertstromdesign – Schlanke Prozesse in der Administration: Ein Leitfaden vom Ist- zum Soll-Prozess im administrativen Bereich

Wertstromdesign – Schlanke Prozesse in der Administration: Ein Leitfaden vom Ist- zum Soll-Prozess im administrativen Bereich

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Wertstrommanagement

von Stuttgart Fraunhofer-Institut f. Produktionstechnik u. Automatisierung

Nischenpolitik

Nischenpolitik

Beitrag auf LeanPublishing
am 03. 08. 2016 um 19:55 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Als John Doe von dem Konzept der Marktnische erfuhr, dachte er spontan an seine Idee ‚etwas für Schwerhörige zu kreieren‘. Ein Radio Programm zum Beispiel. Es sollte etwas...

Ihre Firma hat genau die Kultur, die sie verdient

Ihre Firma hat genau die Kultur, die sie verdient

Beitrag auf LeanPublishing
am 15. 01. 2020 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Kultur ist Teil des Gedächtnisses Ihrer Organisation. Man könnte auch sagen: Unternehmenskultur ist wie ein Schatten. Man kann ihn beobachten, ihn schön finden oder weniger schön. Dem Schatten...

Ohne Glauben ist keine Sinnkopplung möglich

Ohne Glauben ist keine Sinnkopplung möglich

Beitrag auf LeanPublishing
am 04. 03. 2020 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Gebhard Borck, ein Begleiter auf meiner Reise des Verstehens, thematisiert in seinem Blog und gleichnamigen Buch Affenmärchen – Arbeit frei von Lack und Leder unter anderem die Sinnkopplung. Hier...

Monozukuri

Eintrag im LeanLexicon
LeanCert

LeanCert

Event auf LeanEvents
LeanCert

Wissen alleine ist wertlos! Das Wissen anzuwenden und Fehler machen zu dürfen, ist das, was Mitarbeitende und Organisationen weiterbringt – alles andere ist zum Scheitern verurteilt.