Quo vadis Organisation?

Quo vadis Organisation?

Impulse für die Weiterentwicklung von Organisationen im digitalen Zeitalter

#leanmagazin
am 21. 01. 2019 um 08:56 Uhr in LeanMagazin von Franziska Guetle


Eine Vielzahl der Unternehmen hat in ihrem Intranet einen Button, der den Benutzer zum Organigramm geleitet. Prozessbeschreibungen und Abläufe sind größtenteils in einem Qualitätsmanagementhandbuch gemäß den geforderten ISO DIN-Normen zusammengetragen und für jedermann zugänglich dokumentiert. Doch wie funktioniert eine Organisation tatsächlich? Erkennt ein neuer Mitarbeiter anhand der festgeschriebenen Aufbau- und Ablauforganisation wie im Unternehmen zusammen gearbeitet wird? Nein – denn das ist der unsichtbare Teil des Eisbergs, die sogenannten weichen Faktoren, die DNA eines Unternehmens.

Hallo Wertstrom Orientierung – Tschüss Silo-Denken

Die zunehmende Dynamik der Märkte, unvorhersehbare Ereignisse und politische Einflüsse stellen den Unternehmensapparat zunehmend in immer kürzeren Zyklen auf die Probe. Ein maximales Maß an Agilität ist gefragt, wenn es um disruptive Innovationstechnologien oder um die Folgen politischer Entscheidungen geht. An dieser Stelle stellt sich die Frage, welche Form der Zusammenarbeit ermöglicht den bestmöglichen Umgang mit stetigem Wandel? Um Aufgabenstellungen mit dieser Komplexität bearbeiten und lösen zu können, führt kein Weg an einem interdisziplinären Team vorbei – das einzelne Individuum oder einzelne Unternehmensbereiche sind dazu alleine nicht in der Lage.

Ein Großteil der heutigen Organisationen sind nach funktionaler Sicht strukturiert – alle Einkäufer gehören der Abteilung Einkauf an, alle Projekt Manager gehören der Abteilung Projekt Management an. Über beiden Abteilungen steht jeweils ein Abteilungsleiter, darüber ein Bereichsleiter und und und… die klassische Hierarchie. Sie steht für Stabilität und klar definierte Zuständigkeiten. Doch wie geht eine solche Organisation mit Unerwartetem um? Viele Abteilungen, kaskadiert über Hierarchieebenen, erzeugen einen enormen Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand, wenn es darum geht, ein interdisziplinäres Team zusammen zu stellen. Was würde dagegeben sprechen, anstelle des funktionalen Ansatzes die Organisation nach Prozessen aufzubauen? Es würde ein Team für ein bestimmtes Produkt oder für einen bestimmten Großkunden geben – ein Einkäufer, ein Projekt Manager und weitere Funktionen zusammen in einer Abteilung. Weniger Schnittstellen, weniger Abteilungsmauern, weniger Abstimmungsbedarf – die Orientierung nach Wertströmen bietet Potential und ermöglicht Flexibilität, wie klingt das für Sie?

Brücken bauen mithilfe von Lean Thinking – von der alten Welt in das digitale Zeitalter

Der aktuelle Trend, abgeleitet aus der wachsenden Nachfrage an Seminaren und Beratungsleistung zum Thema Industrie 4.0, New Work oder Agilität, deutet eine evolutionäre Weiterentwicklung der Organisation an. Das Arbeiten in agilen Einheiten in Netzwerkstrukturen wird bereits in einigen Unternehmen praktiziert – mit großem Erfolg. Doch ist es DIE Organisationsform der Zukunft und passt diese für alle Unternehmen? Muss es die Reinform Netzwerkstruktur sein?

Entscheidend ist, dass Unternehmen sich mit ihren eigenen Strukturen befassen und für sich die bestmögliche Lösung erarbeiten – wohlwissend, dass sich die Welt verändert und Stehenbleiben als Rückschritt zu interpretieren ist. Einher geht auch die Weiterentwicklung der Führungshaltung, denn Führungskräfte übernehmen bei dieser Reise die Vorbildsfunktion und prägen maßgeblich die Unternehmenskultur. Es bedarf der Offenheit, sich auf Neues einzulassen, aber gleichzeitig auch der Wertschätzung des alten Systems. Erfolgreich den Wandel begleiten werden die Menschen, die die Leistungsfähigkeit vorhandener Strukturen anerkennen und aufzeigen, was davon für die Zukunft weiterhin sinnvoll ist und was überdacht werden muss.

Eine gute Unterstützung für den Beginn der Reise bieten die Ansätze des Lean Thinking. Womack und Jones stellen mit ihren 5 Prinzipien die Hauptkriterien der Lean Philosophie dar. An erster Stelle und über allem steht der Kunde, gefolgt von der Betrachtung, Optimierung und Ausrichtung eines Unternehmens nach Wertströmen. Des Weiteren spielen die Prinzipien Fluss und Pull bei der Ausgestaltung verschwendungsarmer, schlanker Prozesse eine entscheidende Rolle. Das letzte Prinzip mit dem Schlagwort Perfektion symbolisiert die nachhaltige und kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems, mit dem Blick Richtung „TRUE NORTH“, um der langfristige Vision Stück für Stück näher zu kommen.

Häufig werden die Methoden 5S, SMED oder Wertstromanalyse als „Lean“ interpretiert und nur auf den Produktionsbereich bezogen und dort angewendet. Doch die 5 Prinzipien nach Womack und Jones spielen auf die Gestaltung eines ganzen Unternehmens ab, beginnend beim Verkauf eines Produkts/ Dienstleitung bis hin zur Versendung oder ggf. Installation beim Kunde. „Lean“ steht für viel Mehr als nur für die Optimierung einzelner Arbeitssysteme – bei der Verbesserung des Gesamtsystems geht es um die Synchronität der einzelnen Abteilungen zueinander, um das gemeinsame, effiziente Lösen von auftretenden Problemen und um die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette. Denn die Performance einer Kette kann nur so gut sein, wie die des schwächsten Glieds.

Lean Leadership – ein Schlüssel zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur

Egal wie eine Organisation in 20 Jahren aussehen wird – der Schlüssel für eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur wird immer die Führungshaltung sein. Auch hier bietet die Lean Philosophie Ansätze und Möglichkeiten, den Sprung ins neue Zeitalter zu bewältigen.

Das Lean Leadership Modell umfasst vier Stufen – Stufe 1 und 2 zielen hauptsächlich auf individuelle Führung ab, Stufe 3 und 4 vermehrt auf institutionelle Führung. Darunter versteht sich die Ausrichtung einer Gruppe Menschen hinsichtlich Verbesserungsaktivitäten und Zielen.

Das Durchlaufen der Stufen ist als iterativer Prozess gemäß der PDCA-Logik ausgelegt:

  • Stufe 1 – Sich als Führungskraft entwickeln: Während bei herkömmlicher Führungshaltung häufig erwartet wird, einen erfolgreichen Führungsstil zu kopieren oder das Anlernen durch einen Mentor erfolgt, setzt der Lean-Ansatz auf das Lernen der „TRUE NORTH“-Werte (Herausforderung, Teamwork, Respekt für Menschen, Verbesserungsverständnis, Go & See).
  • Stufe 2 – Andere coachen und weiter entwickeln: Häufig wird der Fokus auf Ergebnisse gelegt und die Mitarbeiter mit Belohnungen oder Bestrafungen angetrieben. Lean Leadership orientiert sich an Prozessen, indem das „Sehen lernen“ von Stärken und Schwächen Anderer eine elementare Rolle einnimmt. Mit minimalen Lehrmomenten maximalen Lernerfolg generieren und Mitarbeitern helfen, sich im Lernzyklus ihrer Persönlichkeitsentwicklung nach vorne zu bewegen – das sind die Ziele eines Lean Leaders.
  • Stufe 3 – Täglich Kaizen unterstützen: Hier steht nicht die Performance-Steigerung einzelner Bereiche und das Verantwortlichmachen von Schlüsselpersonen im Vordergrund, sondern die Präsenz der Führungskraft, Lücken Richtung „TRUE NORTH“-Vision zu identifizieren und andere zu befähigen, diese Lücken zu schließen.
  • Stufe 4 – Vision schaffen und Ziele abstimmen: Für die Entwicklung einer Führungskraft ist das Schaffen einer Vision sowie das Setzen und Abstimmen von Zielen und Plänen sehr wichtig. Bei herkömmlicher Führung wird häufig eine „dramatische“ Vision mit messbaren Plänen entwickelt, die mit Kennzahlen-Tracking bewertet und Leistungsträger identifiziert werden. Der Lean-Ansatz schlägt hier die Teilnahme aller Führungskräfte am Zielentfaltungsprozess (Hoshin Kanri) vor, bei dem gemeinsam Ziele und Mittel abgestimmt werden.

Kurz und knapp: Lean Leadership setzt auf die Entwicklung von Mitarbeiter und auf das Schaffen einer lernenden Organisation mit Wertstrom Orientierung. Befähigung, das Übertragen von Verantwortung und der Aufbau von Problemlöse-Kompetenzen sind zentrale Säulen. Hat es eine Organisation geschafft, in den Modus zu kommen, stetig an sich zu arbeiten und Veränderung als etwas „Normales“ anzusehen, kann kommen was will – sie wird für die Zukunft gut aufgestellt sein. Ob Selbstorganisation oder Arbeiten in agilen Teams, das System wird mit diesem Mindset einen Weg für sich finden!

Was können Sie als Manager konkret tun – Bringen Sie Mitarbeiter zusammen und reißen Sie Silo-Mauern ein

Es muss nicht gleich die große Reorganisation sein und ab morgen hat das Unternehmen ein neues Organigramm. Nein – überhaupt nicht! In erster Linie geht es bei der nachhaltigen Weiterentwicklung einer Organisationsform um evolutionäre, kleine Schritte – nicht um eine Anordnung „von oben“.

Sie kennen die Situation, dass es bei der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen zu Reibereien kommt? Finger-Pointing, Schuldzuweisungen, Eskalationen? Rückschritt statt Fortschritt bei Optimierungsprojekten? Bringen Sie die Mitarbeiter aus mehreren Abteilungen zusammen, nehmen Sie gemeinsam den Prozess auf und sammeln Sie alle Probleme und Ideen. Schaffen Sie den Raum, Verständnis füreinander zu entwickeln und Prozesswissen aufzubauen. Schärfen Sie den berühmten Blick über den Tellerrand. Lassen Sie von den Mitarbeitern erarbeiten, wie sie ihre Probleme gemeinsam lösen, wie sie zukünftig miteinander umgehen und wie sie kommunizieren möchten. Übergeben Sie den Mitarbeitern die Verantwortung, die Rahmenbedingungen für ihre Zusammenarbeit selbst zu definieren.

Schenken Sie ihnen Vertrauen und Freiräume – denn: Nur so können sie die Silo-Mauern einreißen und den ersten Schritt Richtung Wertstrom Orientierung gehen!


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