„Quo vadis“ Lean Management?

„Quo vadis“ Lean Management?

Mit der Umfrage “Quo vadis“ Lean Management? sind wir der Frage nachgegangen, in wie weit sich Lean Management in der Unternehmensrealität etabliert hat. 319 Teilnehmer folgten dem Aufruf, sich an der Online-Umfrage in der Zeit von Mai bis Oktober 2015 zu beteiligen.

17.866 Antworten der Teilnehmer wurden für die Auswertung analysiert.

#leanmagazin
am 20. 01. 2016 um 16:32 Uhr in LeanMagazin von LKB


Für die Auswertung wurden alle 17.866 Antworten der Teilnehmer analysiert. Die 319 Umfrageteilnehmer wurden im Rahmen des Fragebogens durch zwei verschiedene Teile geleitet. Zum einen Fragen für Personen von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen und zum anderen Fragen für Personen aus Beratungs- & Trainingsorganisationen.

Umfrageteilnehmer geben Einblicke und ihre Erfahrungen für Sie weiter!

Diese Umfrageauswertung soll Ihnen als Orientierung auf Ihrem Weg zur „besseren Organisation“ dienen. Dabei kann der Vergleich mit anderen Organisationen Ihnen die Möglichkeit der Reflexion (ganz im Sinne des PDCA) bieten. Es geht uns dabei auch um die Förderung des kollegialen Lernens innerhalb der Lean Community.

Die Befragten geben Einblicke, ob ihre Organisation zu den wenigen „Vorzeigeunternehmen“ gehören, die Lean Management fest in ihrer Unternehmens-DNA verankern konnten ober ob sich ihre Organisation auf das Anwenden einzelner Lean-Tools beschränkt.

Die Erfahrung der Teilnehmer zu den Erfolgsfaktoren der Einführung von Lean Management ist unter anderem im Fokus der Auswertung. Daraus wird für Sie als Leser verständlich, welche Schlüsselrolle die Unternehmensführung an der erfolgreichen Einführung von Lean Management in der Organisation haben sollte und wie die Förderung einer Problemlösungskultur nach Meinung der Umfrageteilnehmer gelingen kann.

Wissenstransfer zur Einführung und Anwendung von Lean Management.

Als Leser der Umfrageauswertung möchten wir Ihnen den Nutzen bieten, von dem umfangreichen Wissen der Umfrageteilnehmern, deren Erfahrung und Meinung zur erfolgreichen Einführung von Lean Management in der Organisation zu partizipieren. Es geht uns um den Wissenstransfer zu den Lean Management Themen, wie beispielsweise die Anforderungen an die Führungskräfte und Geschäftsführer zur erfolgreichen Einführung von Lean Management, oder der Frage, ob Fortbildungen zu Lean-Tools erfolgreich sind, oder ob ein Verbesserungsvorschlagswesen eingeführt werden soll und wenn ja ob monetäre Anreize hilfreich sind.

Einführung von Lean ist insbesondere für die Führungskraft und die Geschäftsführung einer Organisation eine große Herausforderung.

Die Umfrageteilnehmer wurden danach gefragt, auf welcher Ebene sie in Organisationen zuallererst Handlungsbedarf bei der Einführung von Lean Management sehen: Die deutliche Meinung von 232 Teilnehmern heißt: Auf der Ebene der Geschäftsführung und Führungskräfte!  Von den Mitgliedern der Geschäftsführung wird erwartet, Generalist statt Spezialist zu sein. Von den Führungskräften der „zweiten Ebene“ (die Ebene unter der Geschäftsführung) wird erwartet sowohl Generalist als auch Spezialist zu sein.

Change Management als Teil der Lean Management Einführung und Coaching als neue Anforderung für die Führungskraft.

Neben der fachlichen Fortbildung scheint es für die Teilnehmer der Umfrage entscheidend, dass sich insbesondere Führungskräfte mit dem Thema Coaching intensiv auseinandersetzen.

178 Teilnehmer stimmen zu, dass Führungskräfte den Mitarbeitern als Coach zur Seite stehen sollten. Dieses Anforderungsbild an die Führungskräfte spiegelt sich auch für 231 Teilnehmer in der Einschätzung wieder, dass Change Management ein wichtiger Bestandteil für die Einführung von Lean Management ist.

Wird Lean Management für den Lean Award eingeführt?

Die Einführung von Lean Management und dessen Etablierung in einer Organisation kann nicht mit einem Projekt verglichen werden. Es gibt keinen Projektabschluss. Die Einführung startet vielleicht unbeachtet im kleinen Team zum Aufzeigen erster Erfolge, mit Schulungen oder während der dramatischen Hektik einer Beinahe-Insolvenz. Einmal angefangen, sollten möglichst alle Mitglieder der Organisation den inneren Antrieb haben, ihre Prozesse auf die Maximierung des Kundennutzens auszurichten und so ihre Organisation kontinuierlich zu verbessern. Doch das ständige, tägliche und kontinuierliche Verbessern kann für eine Organisation schnell anstrengend werden. Die Gefahr besteht, dass es für den Einzelnen in der Organisation zu anstrengend wird. Der anfängliche Enthusiasmus schwindet und der Elan versandet in den vielen noch umzusetzenden Verbesserungsaktivitäten und Ideen.Genau an diesem Punkt sind kleine Zwischen-Ziele bzw. Etappen-Ziele hilfreich. Wie wäre es mit einem Lean Award? In  unserer Umfrage haben nur dreizehn Teilnehmer aus größeren Unternehmen an einer Ausschreibung für einen Lean Award teilgenommen. Generell wird das Gewinnen eines Lean Awards von vielen als unbedeutend gesehen.

Tool-Schulung nicht von allen Teilnehmern empfohlen.

Wenn es um die Einführung von Lean Management in einer Organisation geht, besteht die Frage nach dem geeigneten Vorgehen bzw. nach den notwendigen Maßnahmen. Eine umfassende Schulung in „LeanTools“ ist nach Meinung von 141 Teilnehmer (53% der Antworten) die notwendige Maßnahme vor der Einführung von Lean Management in eine Organisation.

Wenn Sie auch dieser Meinung sind, interessieren Sie sich bestimmt dafür welche Tools, Methoden und Prinzipen die Umfrageteilnehmer vorrangig für ihre Mitarbeiter auswählen würden, um diese darin zu schulen. Die am häufigsten genannten Top Tools/Techniken der Teilnehmer sind folgende:

  • Lean Thinking
  • PDCA
  • Shopfloor Management
  • Kanban

Die vier oben genannten Tools, Methoden und Prinzipien helfen das tägliche Handeln zu fokussieren, um so Lean Management in einer Organisation täglich anzuwenden. Jedoch handelt es sich bei den vier genannten Tools, Methoden und Prinzipien nicht um „Tools“ oder „Techniken“ die von Mitarbeitern in fünf Minuten gelernt und praktiziert werden können.

Eine praxisnahe und realitätsnahe Unternehmenssimulation wird als “Erstinstrument” empfohlen.

Wenn es um die Art und Weise der Schulung geht, empfehlen die Teilnehmer KEINE 200-und-mehr-Powerpoint-Folien-Schulungsschlachten. Für eine Schulung würden die Umfrageteilnehmer für ihre Mitarbeiter ein Trainingsprogramm eines externen Anbieters bevorzugen, der im Rahmen einer Unternehmenssimulation die Realität simuliert (eine Art „Fabrik im Seminarraum“ #FiS) sowie das Erlernte an den Prozessen des Mitarbeiters in erlebbare Anwendung bringt.

In jedem zweiten Unternehmen gehen Mitarbeiter auf Führungskräfte zu, um gemeinsam Fehler zu eliminieren.

Einzelne Teilnehmer teilten in der Umfrage ihre Geheimtipps der „effektivsten Erstinstrumente“ mit, die Mitarbeiter für Lean Management sensibilisieren. „Coaching on the Job“ oder „Freiräume gewähren und einfach mal machen lassen“ sind nur zwei Beispiele, die zeigen wie Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Fehler eliminieren und dabei die Entwicklung des Mitarbeiters in den Vordergrund setzen. Jedoch wird dies nicht flächendeckend praktiziert.

Nur 79 Teilnehmer geben an, dass in ihren Organisationen die Mitarbeiter gemeinsam mit der Führungskraft Fehler eliminieren.

In einer anderen Frage bestätigen nur 39 Teilnehmer, dass die Ideengeber bei der Umsetzung der eigenen Verbesserungsvorschläge in ihrer Organisation nicht eingebunden werden.

Mehr eingereichte Verbesserungsvorschläge ohne monetären Anreiz

In vielen Unternehmen ist die Einführung eines Vorschlagswesens für Prozessverbesserungen eine Maßnahme, um kontinuierliche Prozessverbesserung zu fördern. In der Umfrage haben wir nach den Praxiserfahrungen eines Verbesserungsvorschlagswesens im Unternehmen gefragt.
Hierbei berichten 97 Teilnehmer, dass in ihrem Unternehmen Verbesserungsvorschläge durch ein betriebliches Vorschlagswesen abgearbeitet werden.

Auffällig ist, dass die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge bei monetärer Belohnung geringer ist als ohne. Natürlich ist diese Stichprobe nicht repräsentativ.
Sie zeigt dennoch die Erfahrung der 97 Teilnehmer mit deren betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen.

Fehler werden nicht in allen Organisationen als Chance begriffen.

Mit dem Einreichen von Verbesserungsvorschlägen geht das Erkennen von Verbesserungen einher. Mehr als 172 Teilnehmer sind sich einig und stimmen zu, dass Organisationen konsequent an Abweichungen und Problemen auf der Basis des PDCA-Zyklus arbeiten sollten.

Wer den PDCA-Zyklus noch nicht kennt, hier eine kurze Erläuterung. Der PDCA-Zyklus, auch Deming-Kreis genannt, ist die klassische Problemlösungsmethode im Lean Umfeld. PDCA steht für Plan, Do, Check, Act. Der Gedanke des PDCA liegt anderen Problemlösemethoden zu Grunde und fußt auf dem Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung durch ein iteratives Vorgehen.

Das konsequente Arbeiten an Abweichungen und Problemen beinhaltet auch, dass Fehler, Probleme oder Abweichungen als Chance bzw. Startpunkt des PDCA-Zyklus begriffen werden.

Dieses Verständnis bestätigen jedoch nur 65 Teilnehmer für ihre Organisation, indem sie bejahen, dass in ihrer Organisation Fehler als Chance begriffen werden.

Six Sigma als Methodik des Qualitätsmanagement verliert an Bedeutung um Qualitätsprobleme in Organisationen in den Griff zu bekommen.

Neben den vielen spezifischen Fragen zur Anwendung von Lean Management in Organisationen interessierte uns die heutige Bedeutung von Six Sigma als Methodik des Qualitätsmanagements. Charakteristisch für sie ist der hohe Einsatz von statistischen Analyseverfahren.

Hier die Ergebnisse:

  • Six Sigma ist für 204 Teilnehmer nicht die einzige Maßnahme/Methode, um Qualitätsprobleme in den Griff zu bekommen.
  • Die Meinung von 219 Teilnehmern ist sogar, dass Lean Management sehr bzw. ziemlich wichtig ist, um Qualität zu steigern.
  • Six Sigma ist nicht unter den Top-5-Tools, die Teilnehmer für Ihre Mitarbeiter auswählen würden.

Die Teilnehmer nutzen heute verschiedene Social Media Kanäle zur regelmäßigen Fortbildung zum Thema Lean Management.

Für 256 Teilnehmer ist Fortbildung zum Thema Lean Management ein Anliegen, lediglich 80 Teilnehmer bilden sich nur unregelmäßig fort. Zur weiterführenden Fortbildung favorisieren die Teilnehmer neben Seminaren, Workshops, Literatur oder Symposien auch Social Media Kanäle wie beispielsweise Twitter, Facebook, Blogs oder YouTube.

Soweit für Sie einen ersten Einblick in die Auswertung unserer Umfrage „Quo vadis“ Lean Management?. Die gesamte Auswertung stellen wir Ihnen hier als PDF zum Download bereit. 


Kommentare

[gelöschter Benutzer]
Uhsi, vor 2 Jahre
Ist die Organisation auf Lean Management getrimmt, das Geschäftsmodell und die Prozesse definiert, kann entlang der Prozesse das Rollenwissen festgelegt werden. Das Wissensmanagement selbst läuft auf einer Lernplattform.
Konzerne haben nach meiner Kenntnis, alle diesen Weg gewählt.

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… aber sehr wohl beobachten.