Netzwerke brauchen Hierarchie

Netzwerke brauchen Hierarchie

Warum Unternehmen weiterhin Hierarchien brauchen und was sie von der Frauenbewegung, Don Corleone und Taoismus lernen können.

#leanmagazin
am 18. 09. 2019 um 05:30 Uhr in LeanMagazin von Hanjo Gergs & Arne Lakeit


1. Einleitung

Wenn man sich die Neuerscheinungen auf dem Buchmarkt und die Diskussionen um „New Work“ ansieht, dann bekommt man den Eindruck, das Ende der Hierarchie steht kurz bevor:  „Alle Macht für Alle“ (Zeuch 2015), „Wir sind Chef“ (Arnold 2016),  „Hierarchie – Das Ende eines Erfolgsrezeptes“ (Frei 2016), „Game Changer – Das Ende der Hierarchie (Struck 2016) uvm.. Kannte man solche Forderungen anfangs vor allem von selbstverwalteten Betrieben und politischen Basisorganisationen, wird das Ende der Hierarchie nun auch für Wirtschaftsunternehmen gefordert. Hierarchie wird mit Abschlag gehandelt, ja oft sogar verachtet. Die Autoren sind sich einig, dass Unternehmen Hierarchien dringend abbauen müssen, um in einer digitalen Welt überhaupt noch bestehen zu können. Laut der Beratung Deloitte (2016) wird sich in den Unternehmen ein neues Organisationsmodell etablieren, nämlich das „Netzwerk der Teams“ (vgl. dazu auch Weilbacher 2018: 13). Dazu komme noch eine neue Generation Y, die nicht in hierarchischen Strukturen arbeiten wolle. Digitalisierung, Arbeiten 4.0 und Generation Y: Wenn sich das Spiel ändert, so die Diagnose der genannten Autoren, hilft es nicht nur die Spielregeln anzupassen, sondern die Struktur des ganzen Spiels müsse verändert werden. An die Stelle der Hierarchie müssten Strukturen treten, die mehr auf Wissen, Beziehungen und Engagement beruhen. „Netzwerk schlägt Hierarchie – Neue Führung mit Digital Leadership“ (Brandes-Visbeck/Gensinger 2017) lautet die neue Devise. Dabei werden Netzwerke in der Diskussion der „New Work Community“ als Projektionsfläche und Heilsbringer in einer heute mehr denn je von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägten Organisationswelt betrachtet.

Ein Blick zurück in die Geschichte der Diskussion über „gutes Organisieren“ sollte uns jedoch skeptisch werden lassen. Die Forderung nach einer Enthierarchisierung von Organisationen findet sich bereits bei der Managementvordenkerin Mary Parker Follett (1941:158), die schon in den 1940er Jahren verlangte, dass die vertikale Autorität in Organisationen durch eine horizontale Autorität ersetzt werden sollte. Auch der renommierte Organisations- und Führungsforscher Warren Bennis prognostizierte in einem 1966 erschienen Artikel mit dem Titel „Organizational Development and the Fate of Bureaucracy“ das Ende der Hierarchie in den nächsten 25 bis 50 Jahren1. Als Grund hierfür führte er schon damals die Notwendigkeit zu einer erhöhten Anpassungsfähigkeit der Unternehmen in einer immer schneller werdenden Welt an. Ende der der 1980er Jahre setzte dann eine zweite Welle der Diskussion um das Ende der Hierarchie ein. An der Spitze der Anti-Hierarchiebewegung setze sich kein geringerer als der Bestsellerautor Tom Peters. Im Klappentext seines Bestellers „Jenseits der Hierarchien“, der 1992 in der deutschen Fassung erschienen ist, heißt es: „Geht es nach Tom Peters, so hätten zu Beginn des 21. Jahrhunderts hierarchische Strukturen ausgespielt. Denn sie sind es, die nach seiner Meinung die Flexibilität in allen Bereichen lähmen und damit innovative Impulse unterdrücken“. Viele weitere Autoren (Schmidt 1993: 22, Schwalb/Skirl 1996, Freimuth/Straub 1996 uvm.) kündigten in dieser Zeit den baldigen Todesstoß für die Hierarchie an, der in der Gestalt von Lean Management, Cost- und Profitcenter Strukturen und Projektmanagement daherkomme. Nachdem es Ende der 1990er und in den ersten Jahren des neuen Jahrtausends eher ruhig wurde in der Diskussion um das Ende der Hierarchie (Brückner/von Ameln 2016: 47), flammte sie in den letzten 10 Jahren mit zunehmender Vehemenz erneuet auf.

Unbestritten ist unserer Ansicht nach, dass Netzwerke und Netzwerkorganisationen in Wirtschaft und Gesellschaft eine wachsende Bedeutung spielen. Mit der weiter wachsenden Komplexität und Digitalisierung der Wirtschaft und der Gesellschaft wird die die Bedeutung von Netzwerken auch in den nächsten Jahren zunehmen (Fukuyama 2000: 257, Ferguson 2017: 33), weshalb führende Forscher davon sprechen, dass wir in einem „Zeitalter der Verflechtung“ (Lafrance 2016) bzw. der „Netzwerkgesellschaft“ (Castells 2001) leben. Netzwerke transformierten nicht nur den öffentlichen, gesellschaftlichen Raum, sondern auch die Unternehmen selbst. Neuere Studien von Sydow (2010), Welpe et al (2018), wie auch Boes et al (2018) bestätigen diese These. Angesichts von Technologisierung, Digitalisierung und Globalisierung ist die Komplexität seit Beginn den 21. Jahrhunderts weiter und mit hoher Geschwindigkeit gestiegen; darum wird es immer schwieriger, Unternehmen ausschließlich über Hierarchie zu steuern.

Doch obwohl Begriffe wie Hierarchie und Zentralisierung unter vielen Beratern und Managern seit Beginn der 1990er Jahre zu Schimpfwörtern geworden sind und der Bedeutungszuwachs von Netzwerken unumstritten zu sein scheint, hat die Hierarchie allen Unkenrufen zum Trotz bis heute überlebt (Dittrich/Janning 2007). Diesem widersprüchlichen Umstand wollen wir in dem folgenden Beitrag nachgehen. Wir gehen davon aus, dass die Hierarchie auch in einer Netzwerkgesellschaft nicht ausgedient hat. Im ersten Schritt (Kap. 2) unserer Argumentation werden wir mit Bezug auf die Organisationsforschung und die historische Forschung herausarbeiten, dass in der gegenwärtigen Diskussion völlig außer Acht gelassen wird, dass Netzwerke auch in der scheinbar rein „hierarchischen Vergangenheit“ immer schon bedeutsam waren, d.h. dass wir es nicht wirklich mit einem neuen Phänomen zu tun habe. In zweiten Schritt (Kap. 3) werden wir uns dann dem dynamischen Zusammenspiel von Hierarchie und Netzwerk zuwenden. Wir plädieren in unserer Argumentation dafür, Netzwerk und Hierarchie nicht dualistisch im Sinne eines „entweder-oder“ als zwei Gegensätze, sondern dialektisch im Sinne eines „sowohl-als-auch“ als zwei sich wechselseitig bedingende Spannungspole zu betrachten. Der Beitrag ist damit ein engagiertes Plädoyer gegen das was Luhmann „forcierte Einseitigkeit“ (Luhmann, 1992; 17) bezeichnete.

2. Über den Zusammenhang von Netzwerken und Hierarchien – Befunde aus der historischen Forschung und der Organisationsforschung

In der gegenwärtigen Diskussion wird die Vergangenheit mit dem Mythos der Hierarchie aufgeladen. Liest man die aktuellen Publikationen zum bevorstehenden Ende der Hierarchie und dem Aufstieg von Netzwerken  im Rahmen der Diskussion um Agilität und „New Work“ dann gewinnt man – überspitzt formuliert - den Eindruck, dass die Hierarchie bis in jüngste Vergangenheit das alles dominierende Organisationsprinzip war, das nun in der posthierarchischen Organisation durch das neue Prinzip des Netzwerkes abgelöst werde. Ein Blick in historische Forschung und die Organisationsforschung zeigt, dass dieser Eindruck falsch ist. Hierarchien und Netzwerke haben schon immer parallel existiert, wie wir im Folgenden herausarbeiten werden.

2.1 „Von Türmen und Plätzen“: Netzwerke und Hierarchien aus Sicht der historischen Forschung

Der Historiker Niall Ferguson weist nach, dass Netzwerke schon seit Jahrhunderten eine wichtige Rolle gespielt haben, dass deren Bedeutung auf den Verlauf der Geschichte jedoch systematisch unterschätzt wurde. In seinem viel beachteten Buch „Türme und Plätze. Netzwerke, Hierarchien und der Kampf um die globale Macht“ geht er Frage nach, welchen Einfluss Netzwerke auf Weltgeschichte hatten. Bislang – so Ferguson (2017: 49) – sei Geschichte viel zu oft und selbstverständlich aus der Perspektive der hierarchischen Macht – der Könige und Kaiser – untersucht und geschildert worden2. Die Leitmetapher für sein geschichtliches Erklärungsmodell ist die Piazza del Campo in Siena, die vom Turm des Rathauspalastes überragt wird, dem Torre del Mangia. Der weite Platz steht bei Ferguson für das freie Spiel der Individuen, der Turm für die Macht, die das freie Spiel der Individuen kontrollieren will. Turm und Platz bilden zwei Spannungspole. Der Turm verkörpert die Hierarchie, der Platz den Austausch, das Netzwerk von Individuen. Ferguson arbeitet an Hand von vielen Beispielen eindrucksvoll heraus, dass informelle Vernetzungen neben der offiziellen Hierarchie, der lange Zeit übersehene Schlüssel zum Verständnis der Geschichte sind. Netzwerke aller Art haben demnach mit Aktivitäten auf den „Plätzen“ über Jahrhunderte hinweg die „Türme“ der Herrschaftssysteme und Machtapparate maßgeblich mit beeinflusst und zu bestimmten Zeiten sogar zum Einsturz gebracht und damit die Geschichte vorwärtsgetrieben. Ferguson beschreibt Geschichte damit als Wechselspiel zwischen Netzwerkdynamiken und hierarchischen Neuordnungen. Spione, Banker, Wissenschaftler oder gar Freimaurer forderten die politischen Machthaber immer wieder aufs Neue heraus. Der Klerus der katholischen Kirche wurde durch das Netzwerk der Reformation, der Absolutismus durch das intellektuelle Netzwerk der Aufklärung, die Old Economy durch Netzwerke im Silicon Valley herausgefordert.

Dann aber kam auch immer wieder ein Rollback der Hierarchien. Die politischen Revolutionen, angezettelt durch neue Netzwerke, wurden durch Imperien und Bündnisse immer wieder eingehegt. Die revolutionierenden Netzwerke hätten sich, so die Diagnose Fergusons weiter, im Verlaufe der Geschichte selbst zu neuen Hierarchien verfestigt und seien dann erneut durch Netzwerke herausgefordert worden. Ferguson zeigt aber auch auf, dass viele erfolgreiche Herrscher (d.h. Hierarchen) selbst exzellente Netzwerker waren und dass Netzwerke immer hierarchische Elemente beinhalteten, sowie Hierarchien immer Netzwerkanteile enthalten. Demzufolge sind Hierarchien und Netzwerke keine sortenreinen Gegensätze der Manifestation von Macht. Als sich z.B. die Illuminaten3 gründeten, agierten sie zwar als Netzwerker. Doch im Innern des Netzwerks organisierte man sich hierarchisch, nach Rängen und Klassen. Verallgemeinert sind Netzwerke, so Fergusons Lesart, also destabilisierende Herausforderungen für etablierte Hierarchien. Sein Blick in die Geschichte verdeutlicht aber auch, dass royale, aristokratische und kirchliche Hierarchien es immer wieder verstanden haben, die neu entstandenen Netzwerke für sich zu nutzen, deren kreative Energie zu erschließen und sie zum Schluss ihrem Willen zu unterwerfen (Ferguson 2018: 157). Fergusons Buch handelt vom historischen Antagonismus zwischen dynamischen und statischen Formen der Macht, und genau dies können wir auf den Zusammenhang von Netzwerken und Hierarchien in Unternehmen aus der Geschichte lernen. Netzwerke und Hierarchien stellen zwei Spannungspole dar, die sich sinnvoll ergänzen und in einem wechselseitigen, dynamischen Prozess Entwicklung und Innovation vorantreiben.

2.2 „In Organisationen tobt das Leben“: Netzwerke und Hierarchien aus Sicht der Organisationsforschung

In der Welt der Organisationen scheint es viel wilder zuzugehen, als es die in Lehrbüchern dargestellten Formalstrukturen der Organisation vermitteln. „In Organisationen tobt das Leben“, schreiben die beiden Organisationsforscher Küppers und Ortmann (1992: 7). Für dieses „wilde Leben“ werden in der Organisationsforschung unterschiedliche Bezeichnungen verwendet. Es wird von der „Informalität“ einer Organisation gesprochen (Barnard 1938: 120) oder vom „Unterleben“ einer Organisation jenseits der offiziellen Regeln (Goffman 1973: 1969 ff.)4. Chester Barnard erkannte schon früh, dass man sich nur dann in einer Organisation zurechtfindet, wenn man diese „unsichtbare Steuerung“ erkennt und sich die „informellen Prozesse“ aneignet (Barnard 1938: 120). „Als Neuling erkennt man relativ schnell“, so  auch der Organisationssoziologe Stefan Kühl, „dass man allein mit der Anpassung an die Formalstruktur der Organisation nicht weiterkommt. Schon in den ersten Arbeitstagen wird man mit Erwartungen konfrontiert, die nicht vorher in Stellenbeschreibungen niedergelegt, in den Prozesshandbüchern spezifiziert oder als direkte Anweisung des Chefs oder der Chefin ausgesprochen wurden“ (Kühl 2011: 113). Informelle Systeme sind für das Funktionieren komplexer Organisationen lebenswichtig: wenn ausschließlich nach Plan gearbeitet würde, dann brächen die meisten Organisationen zusammen. Nicht umsonst gilt der Dienst nach Vorschrift als eine der effektivsten Streikformen (ebd.: 118; vgl. auch Schmidt: 1993: 73).

Diese Erkenntnis, dass Organisationen sich nicht allein auf ihre Formalstrukturen stützen können, ist so alt wie die Organisationsforschung selbst. Schon Max Weber, der Gründungsvater der Organisationstheorie beschäftigte sich in den 1920er Jahren nicht nur mit der Bürokratie, d.h. der formalen Organisation, sondern auch damit, wie diese mit den existierenden persönlichen Netzwerken in einer Organisation konkurriert und kooperiert (vgl. Weber 1976: 551 ff). Jakob L. Moreno (1974[1934]) entwickelte in den 1930er Jahren mit der Soziometrie ein bis heute geläufiges Verfahren zur Messung von informellen Netzwerken. Elton Mayo und seine Mitarbeiter setzten die Soziometrie in den 1940er Jahren im Rahmen der Hawthorne-Untersuchungen zur Beschreibung der Freundschaften und Konflikte ein. Die soziometrischen Beschreibungen der wechselseitigen Hilfestellungen wurde dann von George C. Homans (1978 [1950], S. 72 ff.) aufgegriffen, der die Wechselwirkung von Gruppenstrukturen und dem Verhalten der einzelnen Gruppenmitglieder untersuchte. Ein weiterer Meilenstein der Netzwerkforschung bilden die Untersuchungen von Mark Granovetter (1973). Mit der These von der „Stärke schwacher Bindungen“ ist es ihm gelungen, eine populäre Formel zu finden, die zu einer wichtigen Leithypothese der Netzwerkanalyse geworden ist. Ronald Burt hat diese Grundidee aufgegriffen und die Bedeutung des sozialen Netzwerkkapitals des Einzelnen auf dessen beruflichen Erfolg hin erforscht (Burt 1992, 2011). Bereits die legendäre Studie von Fred Luthans (1988) zeigte, dass Manager, die erfolgreich Karriere machen, fast die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit Networking verbringen. Erfolgreiche Führungskräfte bilden Koalitionen, suchen Freundschaften mit beruflich relevanten Personen, zelebrieren bei wichtigen Anlässen den gepflegten Smalltalk und haben nichts dagegen, karriereförderlichen Vereinen beizutreten[1]. Zusammenfassend können wir festhalten, dass sich die Organisationsforschung seit ihren Anfängen mit dem Zusammenspiel von formellen Strukturen und informellen Netzwerken beschäftigt hat. Auf dieses empirisch fundierte Wissen wird jedoch leider in der gegenwärtigen Diskussion über die Bedeutung von Netzwerken und deren Funktion nicht zurückgegriffen. Insbesondere die Forschung über die zunehmende Bedeutung des sozialen Kapitals (Granovetter 193, Burt 2011, Sydow 2010) können hier wichtige empirisch und theoretisch fundierte Impulse liefern.

3. Plädoyer für ein neues Denken des Zusammenhangs von Hierarchie und Netzwerk

Zwei Gefahren bedrohen die Welt: die Ordnung und die Unordnung (Paul Valery)

Netzwerkorganisationen und die in ihnen praktizierten Führungsformen sind derzeit en Vogue. Zahlreiche praxisnahe Veröffentlichungen diskutieren diese neuen Ansätze der Führung und preisen sie für ihre innovationsförderlichen Eigenschaften. Aufgrund ihrer dezentralen Struktur sowie der Art, in der sie Cluster und schwache Bindungen verknüpfen, seien Netzwerke tendenziell kreativer als Hierarchien. Und genau diese Eigenschaft macht sie gegenwärtig so attraktiv. Auch historisch betrachtet kamen Innovationen, wie wir herausgearbeitet haben, eher von Netzwerken als von Hierarchien. Darüber hinaus verbindet sich mit Netzwerkorganisationen die Hoffnung auf eine Humanisierung und Demokratisierung der Arbeit, die die negativen Aspekte von Führung in hierarchischen Linienorganisationen hinter sich lässt (Boes etal 2018).

Wir bestreiten nicht, das möchten wir hier nachdrücklich hervorheben, dass Netzwerke in modernen Gesellschaften und deren Organisationen eine immer wichtigere Rolle spielen. Unserer Ansicht nach wird der Begriff der Netzwerkorganisation gegenwärtig jedoch in utopischer Weise entproblematisiert: ein großer Teil der zumeist praxisnahen Publikationen zeichnet sich durch eine unkritische Überzeugung aus, dass „die gescheiterten alten Hierarchien (...) durch die egalitäre und demokratische, humane und persönliche Struktur des Netzwerks ersetzt werden“ (Berghoff/Sydow, 2007, S.10). Es wird eine „schöne heile Netzwerkwelt“ (Sydow 2010: 387) gezeichnet und es werden in heilsbringender Form einfache Lösungen für komplexe Problemlagen versprochen. Insgesamt ist das Konzept der Netzwerkorganisation damit von vielen idealisierten Wunschvorstellungen geprägt, die die negativen und dysfunktionalen Nebenwirkungen systematisch ausblenden.

Interessant ist nun, dass sich trotz des breiten Diskurses über Netzwerke in Organisationen die Hierarchie durch ein beachtliches Maß an Resilienz auszeichnet. Für einen endgültigen Sturz der hierarchischen Ordnung in den Unternehmen gibt es, so eine Reihe empirischer Studien, keine fundierten Hinweise (Dittrich/Janning 2017; Hales 2002; Pries 2017). „Die Revolution ‚von oben‘, die ‚Eigenentmächtigung der Hierarchen‘ in den Unternehmen findet nicht statt“ (Dittrich/Janning: 179). Diese eigentümliche Beständigkeit der Hierarchie mag darauf zurück zu führen sein, dass die Unternehmen mit der Umstellung von Hierarchie auf Netzwerk zwar enorm an Reaktions- und Innovationsfähigkeit gewinnen, sich gleichzeitig jedoch ein Folgeproblem einhandeln: die soziale Integration der Organisation. So zeigen empirische Studien, dass hierarchielose Organisationen zu Desintegration und damit zu einem Rückgang ihrer Leistungsfähigkeit tendieren6. Bereits Burns und Stalker (1961) wie auch Mintzberg (1988) beobachteten, dass sogar die höchst motivierten Beschäftigten von Adhokratien, d.h. Organisationen mit extrem niedrigen Hierarchien, zeitweise eine sehr geringe Toleranz gegenüber Unsicherheiten, Ungewissheiten und Unordnung hätten7. Es besteht in Netzwerkorganisationen die Gefahr, dass sie vor lauter Möglichkeiten (Kontingenz) den inneren Zusammenhang verlieren. „Die Organisationen sind der Gefahr ausgesetzt, über die Integration der unsicheren Umwelt und die Zuweisung von Autonomie an ihre Mitarbeiter sowohl nach innen als nach außen auseinanderzulaufen“ (Kühl 2015: 83). Demgegenüber können hierarchische Organisationen auch unpopuläre Entscheidungen schnell von oben durchzusetzen. Hierarchie ermöglicht mit vergleichsweise geringen Verhandlungskosten verhältnismäßig schnelle und eindeutige Entscheidungen herzustellen. Unter dieser Perspektive kann Hierarchie Organisationen nicht ‚nur‘ unbeweglicher, sondern unter bestimmten Bedingungen sogar schneller und anpassungsfähiger machen (Kühl 2011: 74).

Ein großer Nachteil von Netzwerkorganisationen besteht also darin, dass sie sich oft nur schwer auf ein gemeinsames Ziel hin ausrichten lassen. Die Konzentration von Ressourcen in Raum und Zeit, wie etwa in Armeen oder großen Fabriken, so selbst der Befund des Netzwerkforschers Castells, erfordern ein gewisses Maß an Hierarchie (ebd. 2001). Der zweite Weltkrieg, so die Analyse des Historikers Niall Ferguson, hätte nicht durch Netzwerke gewonnen werden können, auch wenn Netzwerke (von Atomwissenschaftlern oder Kryptographen) beim Sieg der Alliierten eine bedeutende Rolle gespielt haben (ebd. 2017: 68f). Dies verdeutlicht, dass es keine vollkommene Organisationsform gibt: jede Organisationsform – ob Netzwerk oder Hierarchie - produziert, wenn auch in unterschiedlicher Art, Konflikte, Koordinationsaufwand, Informationsprobleme, Unklarheiten, Schnittstellenprobleme, etc.. Dieser Umstand wird in der aktuellen Diskussion leider viel zu oft ausgeblendet.

Aus diesem Grunde finden in der empirischen Realität immer schon Mischformen von Hierarchie und Netzwerk: d.h. „Hybridgebilde“. Genau hier setzt die Idee der zwei Betriebssysteme von John Kotter (2014) an, der vorschlägt in Unternehmen parallel zur hierarchischen Aufbauorganisation (erstes Betriebssystem) ein komplementäres netzwerkartiges System (zweites Betriebssystem) zu etablieren. Während die Aufbauorganisation mit dem Management des operativen Geschäfts beschäftigt ist, solle sich, so Kotter, die Netzwerkorganisation um die Erarbeitung und Umsetzung von Innovationsinitiativen kümmern. Nach Kotters Ansatz wird die formale Organisation vorerst nicht geändert, sondern „nur“ um ein zweites System ergänzt. Kotter macht mit seinem Konzept die bereits bestehende Ko-existenz von Hierarchie und Netzwerk vom impliziten Phänomen zum expliziten Element des Organisationsdesigns. Bei der Steuerung dieses dualen Betriebssystems spielt das Top Management, so Kotter, eine zentrale Rolle, weil von ihm die Initiierung und Aufrechterhaltung des Netzwerks ausgeht und die wechselseitige Befruchtung der beiden Betriebssysteme sicherzustellen ist.

Das Konzept von Kotter stellt einen guten Ausgangspunkt für die weitere Überlegungen zum Zusammenspiel von Netzwerk und Hierarchie dar. Das Konzept des dualen Betriebssystems bedarf jedoch dringend einer konzeptionellen Weiterentwicklung. Wir gehen davon aus, dass Hierarchie und Netzwerk zwei voneinander abhängige Phänomene sind, die in einem dialektischen Verhältnis zueinanderstehen. Hierarchie schränkt Netzwerkbildung einerseits zwar ein, ist aber andererseits auch deren Grundlage in dem sie stabilisierende und integrierend wirkt. So wie gute Bremsen es erst ermöglichen, schnelle Autos zu bauen, so ermöglicht erst die innere Stabilität eines Unternehmens die Einführung von produktiven Netzwerken. Wir gehen ferner davon aus, dass es sich bei Hierarchie und Netzwerke Spannungspole handelt, die in einer dynamischen Balance zueinanderstehen. Diese dynamische Balance ist gekennzeichnet durch sich bewegende Neuorientierung und nicht durch Statik. Indem widerstrebende Impulse permanent neu austariert und unter einen Hut gebracht werden müssen kommt es zu Innovation und Entwicklung. Aus der historischen Forschung haben wir gelernt, dass gerade in beschleunigten Zeiten Netzwerke immer wieder die Hierarchien herausgefordert und damit Entwicklung vorangetrieben haben.

Gutes Organisieren ist diesen Überlegungen zur Folge ein kontinuierliches Oszillieren zwischen den Spannungspolen von Hierarchie und Netzwerk. Anders formuliert: Es geht darum, zwischen „kontrollierter Unordnung“ und „unkontrollierter Ordnung“ zu wechseln und diesen Prozess dauerhaft am Laufen zu halten (Mintzberg 2011: 271). Ähnliche Konzepte gibt es in der modernen Physik. In der Thermodynamik gilt der Satz, dass alle Energie von der Ordnung zur Unordnung strebt und dabei Möglichkeiten für eine neuen Ordnungsbildung schafft. Nach diesem Prinzip arbeitet beispielsweise der Verbrennungsmotor, wenn beim Verbrennen von Treibstoff (= Wärme = Ordnung) eine Kraft (=Kälte = Unordnung) entsteht und diese mittels neuer Ordnung zur Umsetzung in kreisförmige Bewegung geführt wird.

Die Idee der dynamischen Balance von Gegensätzen ist alles andere als eine neue Denkfigur, sondern schon seit Jahrhunderten bekannt. Während es dem westlichen Denken außerordentlich schwerfällt die Vorstellung der Einheit aller Gegensätze zu akzeptieren, ist die Erkenntnis der Relativität der Gegensätze z.B. im taoistischen Denken tief verwurzelt. Nach der taoistischen Philosophie enthält jedes Phänomen sein Gegenteil, ja bringt es sogar hervor. Tag und Nacht, Hitze und Kälte, Gut und Böse, Wandel und Stabilität sind sich selbst definierende Gegensatzpaare. In all diesen Fällen hängt die Existenz des einen von der Existenz des anderen ab. Wir können nicht wissen, was kalt ist, ohne zu wissen, was heiß ist. Kein Schatten ohne Licht, keine Bewegung ohne Stillstand. Gegensätze befinden sich in einem Spannungsverhältnis, das gleichzeitig einen Zustand von Harmonie und Ganzheit definiert. Die taoistische Philosophie des alten Chinas lehrte, dass der Gang der Natur auf einem ständigen Fluss und auf Ganzheit beruht, die durch das dynamische Ineinanderwirken von Spannungspolen bestimmt wird. Nehmen wir diese Idee ernst, müssen wir den Zusammenhang von Hierarchie und Netzwerk radikal überdenken (vgl. dazu auch Gergs et al 2018).

Wir plädieren für ein integrierendes Modell, in dem Netzwerke und Hierarchen im Verbund gleichermaßen nach außen und innen wirken und so die Stärken beider Ansätze dem Unternehmen nutzen.

Angesichts der zu beobachtenden Veränderungen und Beschleunigungsprozesse in Wirtschaft und Gesellschaft werden Netzwerken in Unternehmen weiter an Bedeutung gewinnen. Die Hierarchie wird jedoch, so unsere These, in diesem spannungsvollen Wechselspiel nicht verschwinden, sondern sich im Sinne einer „Bureaucracy Lite“ (Hales 2002) oder „fluktuierende Hierarchie“ (Pries 2017) neu definieren. Die Kernaufgabe von Führung wird zukünftig darin bestehen, einerseits die Netzwerkbildung in den Unternehmen zu fördern, und andererseits diese Netzwerke hierarchisch zu rahmen, um damit Identität und Strategiefähigkeit des Unternehmens zu bewahren (ebd.: 142). Wie das spannungsreiche Zusammenspiel von Netzwerk und Hierarchie funktioniert und systematisch genutzt werden kann, darüber wissen wir gegenwärtig noch recht wenig. Insgesamt tut sich hier ein spannendes Feld für Forscher wie auch Berater und Manager auf, in dem es noch viele offene Fragen gibt.

Anmerkung:

1 Dass es sich bei Warren Bennis wirklich um einen großartigen Forscher handelt, stellt er mit einer nur wenige Jahre später veröffentlichen Revision seiner Prognose zum „Ende der Hierarchie“ unter Beweis. In dem Artikel mit dem Titel „A Funny thing happend on the way to the future” (1970) revidiert er seine nur wenige Jahre vor aufgestellte Hypothese.
2 Dieser Umstand sei, so Ferguson, der „Tyrannei der Archive“ geschuldet, die nun mal Staats-, Firmen- oder Institutionenarchive seien, und damit ein Abbild hierarchischer Strukturen seien. Insgesamt sei in der historischen Forschung mehr „Konnektografie“ gefragt. Auch Netzwerke hinterlassen Strukturen, doch die seien, so Ferguson weiter, nicht so einfach zu finden (ebd. 2017).
3 Der Illuminatenorden (lat. Illuminati „die Erleuchteten“) war eine kurzlebige Geheimgesellschaft mit dem Ziel, durch Aufklärung und sittliche Verbesserung die Herrschaft von Menschen über Menschen überflüssig zu machen. Er wurde am 1. Mai 1776 vom Philosophen und Kirchenrechtler Adam Weishaupt in Ingolstadt gegründet (Wikipedia).
4 Eine gute Zusammenfassung der Diskussion um die informelle Organisation findet sich bei Kühl (2011: 113ff).
6 Schreyögg, G./ Sydow, J: Organizing for fluidity? Dilemmas of new organizational forms. Organization Science, Vol. 21, 2010, No. 6,  S. 1251-1262.
7 Eine gute Zusammenfassung der Diskussion über unterschiedliche Organisationsformen (von der mechanischen bis hin zur organischen) findet sich bei Hales (2002: 53f).

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Old Work, New Work – Bridge over troubled water

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Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 03. 04. 2019 um 14:00 Uhr
Kanal: LATCReviews

Videomitschnitt aus der Themenbox von priomy auf dem #LATC2019 Sofern eine Organisation bereits eine Geschichte in der alten Arbeitswelt hat, muss sie sich bei einer Transformation ausnahmslos von...

LeanAroundTheClock 2020 – Die Speaker stehen fest!

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Beitrag auf LeanPublishing
am 22. 07. 2019 um 05:30 Uhr
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8 Monate vor dem wahrscheinlich größten, ganz sicher aber dem wohl außergewöhnlichsten LeanEvent im deutschsprachigen Raum stehen die Speaker*innen fest.

Wenn Lean Management auf New Work trifft – eine Reise von „Old Work“ zu „New Work“

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Beitrag auf LeanPublishing
am 24. 06. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Buzzwords wie digitale Transformation, Industrie 4.0 oder das VUKA-Akronym sind aus sozialen Medien und Fachliteratur nicht mehr wegzudenken. Im Zuge dieser Entwicklung werden zunehmend auch...

Sanierung von Produktionsunternehmen in Eigenverwaltung (ESUG) - LEAN Management als Grundstein für eine nachhaltige Restrukturierung

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Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 23. 04. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LATCReviews

Videomitschnitt des Vortragsslots von Philipp Kohlen und Günter Gatmann auf dem #LATC2019

#JanineFragtNach bei LEMKEN

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Podcast auf LeanPublishing
am 28. 08. 2019 um 05:30 Uhr
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Gesprächspartner in dieser Ausgabe von #JanineFragtNach sind Verantwortliche zur Einführung von Lean Management innerhalb der LEMKEN GmbH & Co. KG.

LEAN IN DER PHARMAZEUTISCHEN INDUSTRIE

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Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 15. 04. 2019 um 05:30 Uhr
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Videomitschnitt des Vortragsslot von Eckardt Grethlein auf dem #LATC2019 ERFOLGSFAKTOR TROTZ REGULIERTEM UMFELD

LEAN ist super- Sehen & Verstehen ist der Schlüssel

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Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 12. 04. 2019 um 05:30 Uhr
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Viodeomitschnitt des Vortragsslot von Chritiane Amini auf dem LATC2019 Der LEAN-Gedanke ist bestechend einfach: in der Wertschöpfungskette sind alle Schritte optimal

In Love with Lean

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Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 27. 03. 2019 um 05:30 Uhr
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Videomitschnitt des Vortragsslot von Dr. Christian Gies, Arbeitsgebietsleitung Business Excellence Deutsche Bahn AG und Tobias Illig, Arbeitsgebietsleiter Transformation Deutsche Bahn AG auf dem...