Motivation der Mitarbeiter

Wenn die Entscheidung zur Einführung von Lean Management gefallen ist, sollen möglichst alle begeistert mitziehen. Leider ist das ein ziemlich frommer Wunsch der verantwortlichen Führungskräfte, denn während sie den Entscheidungsprozess bereits durchlaufen haben, kommen auf die Belegschaft jetzt unbekannte Herausforderungen zu. Und das Unbekannte wird niemals auf einhellige Begeisterung stoßen. Die Mitarbeiter müssen also zunächst adäquat informiert werden.

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Je professioneller das geschieht, desto mehr Motivationspotential steckt bereits in diesem ersten Schritt. Nun ist die Belegschaft eines Unternehmens aber keine homogene Masse, es wird Multiplikatoren geben, aber auch die Bremser fehlen bei keinem Veränderungsprozess. Den unterschiedlich gepolten Mitarbeitern müssen die Manager auf dem Wege zum Ziel Lean auch unterschiedlich begegnen.

Wer ist potentieller Multiplikator, wer wird zum Bremser?

Der Veränderungsprozess muss sowohl seine Freunde als auch seine Feinde kennen. Ohne Verbündete innerhalb der Belegschaft werden die Manager das Projekt nicht erfolgreich in die Köpfe transportieren können. Multiplikatoren unter den Mitarbeitern können den skeptischen Kollegen helfen, Lean als positive Chance für alle zu verstehen. Diese wertvollen Helfer brauchen die volle Unterstützung von oben. Um Bedenkenträger überzeugen zu können, benötigen sie Ressourcen. Die Aufgabe der Vermittlung und Übersetzung lässt sich nur mit inhaltlicher, methodischer und struktureller Hilfe bewältigen. Mit Rückendeckung werden sie zu unverzichtbaren Mitgestaltern eines Veränderungsprozesses, der in alle Schichten des Unternehmens einzudringen vermag. Das gelingt keinesfalls mit Druck von oben nach unten, sondern nur, wenn man die Köpfe und die Herzen der Mitarbeiter erreicht. Dazu muss man zunächst wissen, mit wem man es zu tun hat. Für die leichtere Identifizierung teilt man die Reaktionen auf die Einführung von Lean Management in vier verschiedene Typen ein:

• Die Promotoren
  machen etwa 10 Prozent der Belegschaft aus. Sie sollte man von Anfang an als Multiplikatoren in den Prozess mit einbeziehen und ihnen die entsprechende Unterstützung zukommen lassen.
• Die Skeptiker
  machen etwa 40 Prozent aus. Sie sehen Risiken und führen Sachargumente ins Feld. Daher können die Skeptiker vom Projekt überzeugt und dann zu Multiplikatoren werden. Deshalb sollte diese Gruppe ebenfalls von vorne herein einbezogen werden.
• Die Bremser
  machen etwa 40 Prozent aus. Sie sehen die Risiken aus einer persönlichen Warte und haben Angst um ihren Arbeitsplatz. Die Bremser sind schwerer zu überzeugen als die Skeptiker und sollten deshalb erst später einbezogen werden.
• Die Gegner
  machen etwa 10 Prozent aus. Diese Gruppe geht in die Defensive und glaubt, den eigenen Status verteidigen zu müssen. Sie sind mit Sachargumenten nicht zu überzeugen und werden höchstens durch sichtbare Erfolge zu Befürwortern. Deshalb sollte man für die Gegner keine Energie verschwenden, sie außen vor lassen und lediglich kritisch beobachten.

Lean in Kopf und Herz

Um die Begeisterung für Lean von oben nach unten zu infiltrieren, müssen die Verantwortlichen das Instrument der Kommunikation verwenden. Die Aufgabe der Kommunikation ist bei der Einführung von Lean als prioritär anzusehen. Nur wer die vorherrschende Rolle dieser Aufgabe erkennt, wird den Veränderungsprozess erfolgreich abschließen können. Denn Lean ist ein Teamprojekt für alle. Es reicht also bei weitem nicht aus, wenn das Management davon begeistert ist, die Verantwortlichen müssen ihre Begeisterung auch in die Köpfe und die Herzen ihrer Mitarbeiter transportieren. Gelingt das, wird Lean geradezu zum Selbstläufer mit Erfolgsgarantie. Gelingt es nicht, wird der langfristige Erfolg des Projekts ausbleiben. Das Mitziehen der Mitarbeiter ist nun mal eine unabdingbare Voraussetzung für diesen Erfolg. Umso mehr Energie und Sachkenntnis sollte man in die Kommunikation stecken. Auch das allerbeste Werkzeug taugt nur so viel wie die Hand, die es bedient. Der Ausführende muss von der Sinnhaftigkeit des Instruments überzeugt und motiviert sein, es entsprechend anzuwenden. Mit optimal kommunizierten Argumenten für den Kopf werden die Mitarbeiter dazu gebracht, auch mit dem Herzen dabei zu sein. Der Veränderungsprozess sollte nicht nur verstanden und angenommen, sondern auch verinnerlicht werden.

Die Macht der Gewohnheit

Die Macht der Gewohnheit steckt tief im Menschen und spricht per se gegen jede Veränderung. Schon kleinste Veränderungen fallen schwer, einen Umbruch wie Lean Management positiv zu kommunizieren ist eine entsprechend heikle Herausforderung. Der Ansatz von Lean verlangt grundlegende Verhaltensänderungen. Diese nicht als Bedrohung anzusehen, sondern als positive Bereicherung, ist das Kommunikationsziel. Denn Sinnhaftigkeit schafft Motivation zur bestmöglichen Leistung. Je klarer der Sinn einer Mitwirkung am Projekt also erkennbar wird, desto begeisterter und aktiver wird der Mitarbeiter mitmachen. Seine innere Überzeugung ist das größte Motivationspotential. Die Überzeugungsarbeit besteht aus Kommunikation und dafür reicht es nicht, die relevanten Informationen die Runde machen zu lassen. Der Prozess des Change Management hin zum Lean Management ist eine langfristige Kommunikationsaufgabe, die mehrere Jahre dauern kann. Sie dauert so lange, bis das Projekt Lean zur Selbstverständlichkeit im Denken und Handeln aller geworden ist. Und die Aufgabe geht über die reine Informationsübermittlung und faktische Erklärungen weit hinaus. Um Widerstände gegen die bevorstehende Veränderung abbauen zu können, muss eine stabile Grundlage zur Identifikation mit dem Projekt vorhanden sein. Die Prinzipien und die Zielsetzungen von Lean Management müssen bei allen Mitarbeitern stets auf dem neuesten Stand gehalten, Teilerfolge ständig kommuniziert werden. Damit die Macht der alten Gewohnheiten nicht erneut Fuß fassen kann. Dafür müssen theoretische Kommunikationstools individuell in die Praxis des einzelnen Unternehmens umgesetzt werden. Jedes Veränderungsprojekt ist anders und auch jede Belegschaft ist eine einzigartige Gruppe. Darauf muss die Kommunikation mit ihren einzelnen Werkzeugen zugeschnitten werden.

So wird aus Kommunikation Motivation

Wenn es darum geht, aus Kommunikation Motivation entstehen zu lassen, denken viele Manager in erster Linie an extrinsische Werkzeuge. Bei der Einführung von Lean kann die extrinsische Motivation aber häufig versagen, denn der Veränderungsprozess erfordert die Verinnerlichung seiner Notwendigkeit. Gelingt dies, dann werden die Mitarbeiter das Projekt um seiner selbst willen unterstützen. Sie sehen seine Vorteile und bedürfen keiner materiellen Anreize. Diese verkehren sich sogar oft ins Gegenteil, wenn Mitarbeiter der

Verdacht beschleicht, dass damit in Wahrheit Desinformation vertuscht werden soll. Lean erfordert also eine klare und ehrliche Kommunikation, die sich auf die Chancen für jeden Einzelnen konzentriert. Das Individuum muss wissen worum es geht, um die Bereitschaft zur Partizipation entwickeln zu können. Anstatt sich ausgeklügelte Anreizsysteme auszudenken, sollten die Manager lieber auf die individuellen Lerntypen eingehen und zielgerichtet informieren. Die vier verschiedenen Learner haben unterschiedliche Informationsbedürfnisse:

• Der Why Learner
  lernt lösungsorientiert und benötigt Impulse.
• Der What if Learner
  kalkuliert seine Chancen und benötigt eine positive Zukunftsperspektive.
• Der What Learner
  will so detaillierte Informationen wie möglich. Je mehr er weiß, desto sicherer fühlt er sich.
• Der How to Learner
  lernt am pragmatischsten. Er pickt sich relevante Informationen heraus und will nur so viel wissen, wie für die praktische Umsetzung erforderlich ist.

Um den Mitarbeiter als wichtigstes Kapital des Unternehmens in das Change Management mit einbeziehen zu können, müssen die individuellen Bedürfnisse des Einzelnen im Vordergrund stehen. Schließlich geht es bei der Einführung von Lean nicht nur um das Erlernen einer neuen Technik, sondern um einen tiefgreifenden Umbruch im Denken und Verhalten.

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