Lebensfähigkeit als neue Metapher

Lebensfähigkeit als neue Metapher

Jeder Lean-Anwender hat es selber schon erlebt: Die Methoden und Praktiken der Lean-Philosophie sind nur so gut wie zugrundeliegende Haltung. Es genügt eben nicht nur stur Checklisten abzuarbeiten und davon auszugehen, dass die vielfältigen Versprechen sich dann von alleine erfüllen.

#leanmagazin
am 12. 01. 2017 um 09:27 Uhr in LeanMagazin von Mark Lambertz


In diesem Zusammenhang fiel uns das Buch von Mark Lambertz auf, der das beinahe in Vergessenheit geratene Viable System Model (VSM) von Stafford Beer aus dem Jahre 1959 (!) neu interpretiert hat. Man stößt auf verblüffende Ähnlichkeiten zu den Ideen des TPS bzw. insgesamt zu Lean, Kaizen, KVP & Co.
Denn im VSM gibt es analog zur Lean-Denkweise die Forderung nach Befähigung der Kollegen: Also selbstverantwortlich zu entscheiden und zu handeln.

Über Mark Lambertz
Mark Lambertz ist Autor der modernen Einführung in das Modell für lebensfähige Systeme (Viable System Model von Stafford Beer). Unter dem Titel „Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen“ wurde das Buch im März 2016 herausgegeben. Im Jahre 1995 co-gründete er anyMOTION, eine der ersten Digitalagenturen Deutschlands. Das Unternehmen wuchs auf 60 Mitarbeiter heran, doch nach 20 Jahren hatte er den Eindruck alles erreicht zu haben, was er im Unternehmen erreichen wollte.
Es folgten private Studien der Systemwissenschaften im Allgemeinen und dem Viable System Model im Speziellen.
Heute unterstützt er Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Lebensfähigkeit im digitalen Zeitalter. Er bietet eine einzigartige Kombination aus digitaler Expertise und systemischen Denken an. Er ist reguläres Mitglied beim Bertalanffy Center for the Studies of Systems Science und lehrt an der Mediadesign Hochschule für Design und Informatik in Düsseldorf die Module Unternehmensführung und Projektmanagement.

Nachfolgend lesen Sie Auszüge aus der Publikation von Mark Lambertz, welche unter dem Titel „Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen“  im März 2016 erschien.

Lean Thinking

Nur wer den Mut aufbringt, Wissen und Macht neu zu verteilen, hat eine realistische Chance, bessere Ergebnisse zu erzielen. Dies ist besonders in Zeiten hoher Dynamik ein unverzichtbarer Aspekt um Lean Thinking nachhaltig einzuführen.

Was bedeutet eigentlich Viable?

‚Viable’ wird mit lebensfähig übersetzt und steht für die Fähigkeit eines Systems (bzw. Unternehmens) die eigene Existenz aufrechtzuerhalten. Da das Modell für jedes lebensfähige System gültig sein soll heißt dies zuvorderst, dass sehr bewusst mit den vorhandenen Ressourcen umgegangen werden muss. Verschwendung muss daher stets vermieden oder zumindest begrenzt werden. Damit wird die Verwandtschaft zum Lean Thinking offenkundig. Dies drückte Stafford Beer bereits in seinem 1. Prinzip des Managements aus, in welchem er sinngemäß formulierte, dass Management-Handlungen derart gestaltet sein müssen um Schaden für Menschen und Kosten abzuwenden.

Der Clou beim VSM besteht darin die sechs elementaren Systeme auf eine kluge Art zu besetzen und harmonisch miteinander zu vernetzen. Das Modell könnte man in diesem Sinne auch als das „Nervensystem“ einer Organisation bezeichnen, unabhängig davon welche sonstige Struktur sich das Unternehmen in Form eines Organigramms verpasst hat. Aus der Perspektive des Lean-Anwenders ist es interessant zu beobachten, das im Modell strikt zwischen der Wertschöpfung und denjenigen Systemen unterschieden wird, welche die Wertschöpfung unterstützen.

Eine kurze Übersicht der Elemente des VSM

Die im Viable System Model benannten Systeme lassen sich am Beispiel eines produzierenden Gewerbes folgendermaßen beschreiben:

  • System 1: Die einzelnen wertschöpfenden Linien im Shopfloor, diese erfüllen den Zweck der Organisation (z.B. „Baue Produkt X“), möglichst autonom.
  • System 2: Produktionsplanung, selbstregulierend, soll für eine gesunde Auslastung sorgen und eine Über- und Unterforderung ausschließen, OHNE disziplinarische Gewalt.
  • System 3: Produktionsleitung, zuständig für die Synergien zwischen den einzelnen Systemen 1, koordiniert die wertschöpfenden Elemente.
  • System 3*: Audits (z.B. Qualität, Sicherheit, etc.), sporadisch, aus Fehlern lernend, Unterstützer von System 3, jedoch OHNE disziplinarische Gewalt.
  • System 4: Forschungsabteilung, verantwortlich für zukünftige Strategien, ermittelt neuen Kundenbedarf und entwickelt neue Produkte oder Services.
  • System 5: Vorstand oder Aufsichtsrat, wägt die Interessen der Produktionsleitung (System 3) und der Zukunftsabteilung (System 4) ab und entscheidet über die Verwendung von Budgets, kreiert die Identität der Organisation und ist für die „Atmosphäre“ des Unternehmens zuständig.

Mit Hilfe der Informationsarchitektur des VSM soll es möglich sein die Stärken und Schwächen einer Organisation systematisch zu untersuchen und die normalerweise „unsichtbaren“ Wirkgefüge sichtbar werden zu lassen. Wer sich diese Erkenntnisse zu Nutze macht, kann die realexistierende Komplexität besser bewältigen – denn um nichts andere geht es: Organisatorische Komplexität in den Griff zu bekommen und sich nicht mehr auf das Lösen von vielen kleinen Teilprobleme zu konzentrieren und weitere Insel-Lösungen zu schaffen – die im Zweifel die interne Komplexität noch weiter steigern!

Stattdessen ist es möglich die relevanten Stellschrauben zu erkennen und diese dann parallel aufeinander abzustimmen, um die größtmögliche Wirkung im Hinblick auf das Ganze zu erzielen. Das bedeutet für das tradierte Management in erster Linie die Chancen von Selbstorganisation zu begreifen. Denn eine funktionale Hierarchie und die lebensnotwendige Selbstorganisation müssen ins Gleichgewicht gebracht werden, um all den Anforderungen einer komplexen Welt gerecht zu werden.

Wer nun neugierig geworden ist, findet hier mehr Informationen zum Modell


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Modul 11: TWI einführen

Modul 11: TWI einführen

LernModul auf LeanOnlineAcademy
30 Punkte, 400 Credits (4,00 €)
Kategorie: Training Within Industry (TWI)

Wie wird Training Within Industry eingeführt. Womit sollte begonnen werden. Welche Unterstützung zur Einführung ist im TWI selbst enthalten.

#JanineFragtNach bei LEMKEN

#JanineFragtNach bei LEMKEN

Podcast auf LeanPublishing
am 28. 08. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Gesprächspartner in dieser Ausgabe von #JanineFragtNach sind Verantwortliche zur Einführung von Lean Management innerhalb der LEMKEN GmbH & Co. KG.

Industrial Engineering mit Virtual Reality

Industrial Engineering mit Virtual Reality

Podcast auf LeanPublishing
am 11. 01. 2019 um 20:14 Uhr
Kanal: Industrie 4.0

Andreas Rüdenauer ist Gründer von R3DT aus Karlsruhe und er ermöglicht mit seiner Virtual Reality Lösung die Planung von Prozessen und Anlagen in der virtuellen Realität...

Die #Berater – FiS | Ein Erlebnisbericht

Die #Berater – FiS | Ein Erlebnisbericht

Beitrag auf LeanPublishing
am 22. 02. 2018 um 18:31 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Ein lauer Winterfreitag in Mannheim gegen Mittag, die Teilnehmer treffen ein am Ort des Geschehens. Größtenteils kennt mensch sich, wenn nicht bereits persönlich, so aber doch...

People. Lean. IT.

People. Lean. IT.

Beitrag auf LeanPublishing
am 12. 02. 2021 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

People. Lean. IT. – Mit diesen drei Begriffen lässt sich in Kurzform beschreiben, was für den Weg zur Smart Factory notwendig ist.

LeanAroundTheClock #2019

LeanAroundTheClock #2019

Beitrag auf LeanPublishing
am 25. 05. 2019 um 12:09 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Und hier ist er endlich unser Teaser für das #LATC2019 – Wundert Euch nicht, sämtliche Bildstörungen sind gewollt! Warum? Na weil es gerade trendy ist in der Szene. Und wer beim #LATC2020 am 19. +...

Business Cases zerstören das, was sie eigentlich nachweisen sollen…

Business Cases zerstören das, was sie eigentlich nachweisen sollen…

Beitrag auf LeanPublishing
am 25. 11. 2020 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Nämlich den Mehrwert, die Ergebnisse aus bestimmten Aktivitäten für ein Unternehmen einbringen sollen.

Kurt Steffenhagen in "Talk mit Ralf"

Kurt Steffenhagen in "Talk mit Ralf"

Podcast auf LeanPublishing
am 12. 04. 2020 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Ich lebe ja bereits seit 4 Jahren ganz alleine – am Anfang habe ich mich ein wenig gefürchtet, denn hier drum herum ist ja niemand. Ich habe mich daran gewöhnt und inzwischen liebe ich es sogar....