Interim Manager bringen Lean-Konzepte zum Laufen

Interim Manager bringen Lean-Konzepte zum Laufen

Interim Manager kommen in ein Unternehmen, um wieder zu gehen. Auf den ersten Blick passt das nicht zu einem Lean-Prozess, der langfristig und nachhaltig die Unternehmenskultur verändern soll. Beispiele zeigen aber, dass Manager auf Zeit einen wichtigen Beitrag leisten, um Lean-Konzepte in der Praxis umzusetzen.

#leanmagazin
am 25. 01. 2018 um 16:35 Uhr in LeanMagazin von Annette Elias


Bei der Einführung des Lean-Prozesses sind die Mitarbeiter in der Regel zum ersten Mal mit den damit verbundenen Methoden und kulturellen Anforderungen konfrontiert. Es fehlt ihnen die Erfahrung, um die Theorie praktisch umzusetzen. Unternehmen profitieren daher von einem Interim Manager, der eine solche Veränderung bereits zum x-ten Mal begleitet und gestaltet. Er kennt schon den einen und anderen Stolperstein und weiß, wie man ihn aus dem Weg räumt.

Der Manager auf Zeit ist für mehrere Monate im Unternehmen vor Ort und arbeitet tagtäglich mit einem internen Lean Beauftragten zusammen. Er unterstützt ihn, indem er in konkreten Situationen die entscheidenden Impulse gibt. Sein Vorteil ist, dass er von außen kommt und die bestehende Unternehmenskultur nicht mitgeprägt hat. Daher kann er gegenüber der Belegschaft überzeugend und neutral auftreten.

Emotionen sind nicht zu vermeiden, wenn es darum geht, Fehler anzusprechen, Gewohnheiten in Frage zu stellen und den Arbeitsplatz umzugestalten. Eine umfassende praktische Erfahrung mit Lean Management reicht daher nicht aus. Der Interim Manager benötigt außerdem ein hohes Maß an Empathie.

Provider wie die Interim Profis pflegen einen intensiven Kontakt zu den Interim Managern, von denen sie durch gemeinsame Projekte und Referenzen überzeugt sind, und bilden diese weiter. So können sie kurzfristig eine Führungskraft vermitteln, die auf Grund des Fachwissens und ihrer Persönlichkeit optimal zu den Anforderungen des Unternehmens passt.

Eine Abteilung allein schafft nicht die volle Wirkung

„Ich komme häufig als temporäre Führungskraft in Unternehmen, die sozusagen teilweise lean sind. In der Produktion und den angrenzenden Bereichen haben sie schon einen gewissen Lean Standard etabliert. Doch sie stellen fest, dass sie unter schlechten Ergebnissen der Produktentwicklung leiden“, sagt Tilko Dietert, der sich als promovierter Physiker auf das Interim Management für Kunststoffverarbeitung, Werkzeugbau und Automobilzulieferer spezialisiert hat. „Diese Unternehmen haben erkannt, dass Lean seine volle Wirkung nur dann entfalten kann, wenn alle Bereiche und insbesondere auch die Produktentwicklung lean sind.“

„Die Einführung von Lean bedeutet nicht die Umsetzung von Methoden. Die wichtigste Voraussetzung ist, die Unternehmenskultur und die Einstellung aller Beteiligten zu verändern,“ ist Dietert überzeugt. Seiner Erfahrung nach ist das Lean Management in der Produktion und der Supply Chain derzeit am weitesten verbreitet. „Noch höher als in der Produktion sind die Effekte von Lean Management aber in der Produktentwicklung. Für viele Unternehmen wäre es sehr sinnvoll, diese Prozesse lean zu gestalten. Und selbst für Bereiche wie das Portfoliomanagement gibt es inzwischen Ansätze, mit angepassten Lean Methoden verbesserte Abläufe und Ergebnisse zu erreichen.“

Selbst-Erkenntnis ist der erste Schritt

„Alle Unternehmen, die ich in den letzten zehn Jahren begleitet habe, hatten sich schon mit dem Thema Lean auseinandergesetzt“, berichtet der Interim Manager Stephan Hofmann. „Wenn es bei einem Projekt darum geht, eine Linienfertigung auf die ‘Einzelproduktfertigung in der Zelle‘ umzustellen, bedeutet das drastische Veränderungen. Ich erinnere mich vor allem an ein Beispiel, bei dem die komplette Fertigung auf Einzelstückfertigung umgestellt wurde. Wir haben es tatsächlich geschafft, die nötigen Kaizens und Umbauten so mit den betroffenen Mitarbeitern umzusetzen, dass diese sich in den Veränderungen wiedergefunden haben. Das wichtigste Ziel wurde erreicht: Lean wurde zum Selbstläufer!“

„Häufig liegt der Fokus der Lean-Aktivitäten nur auf der Fertigung“, so Hofmann weiter. „Die Mitarbeiter der administrativen Abteilungen schauen sich das wie ein Publikum beim Fußballspiel nur an. Hier lautet die Aufgabe, auch die administrativen Bereiche mit in das Thema einzubinden. Deren Mitarbeiter lasse ich dann selbst herausfinden, wie sehr sie die Bemühungen ihrer Kollegen in der Fertigung unbewusst beeinflussen – und zwar meist negativ. Die dadurch gewonnene Erkenntnis schafft Sensibilität und Motivation, das Thema Lean gemeinsam anzugehen.“

Bei der richtigen Auswahl des Interim Managers kann dieser den Lean-Prozess also doch nachhaltig voranbringen. Für die Geschäftsführung ist er ein Ansprechpartner auf Augenhöhe, und im Management befürchtet niemand, dass der Manager auf Zeit zum Konkurrenten wird. Wenn seine Persönlichkeit zu dem Unternehmen passt, kann er alle Beteiligten davon überzeugen, nach dem Ende seines Mandats die nächsten Schritte selbst zu gehen.


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