Hack the System – Guerilla-Organisation und Guerilla-Leadership als Konsequenz aus Komplexitätsmanagement-Erkenntnissen

Hack the System – Guerilla-Organisation und Guerilla-Leadership als Konsequenz aus Komplexitätsmanagement-Erkenntnissen

Menschliches Komplexitätsmanagement lässt sich an 3 Kriterien messen: 1. Wie hoch kann dimensioniert werden?, 2. Wie tief kann differenziert werden? und 3. Wie schnell kann dimensioniert und differenziert werden?

#leanmagazin
am 28. 09. 2020 um 04:30 Uhr in LeanMagazin von Gitta Peyn


Derzeit lassen sich 6 Komplexitätsmanagement-Stufen beobachten

https://www.carl-auer.de/magazin/systemzeit/komplexitatsmanagement-modell-stufen-formen

Wir leben in einer globalen Gesellschaft, die begonnen hat, Komplexität auf Stufe 2 zu managen:

Vor allem sichtbar an und in den Social Media, werden temporeich neue Dimensionen, neue Perspektiven, Themen geliefert/kommuniziert, doch es wird nicht hoch differenziert.

Aufgrund veralteter Bildungssysteme, die zu wenig Wert auf menschliche kognitive und kommunikative und handlungsfähige Versatilität legen, die Menschen hervorbringen, die sich temporeich neuen Situationen anpassen, die temporeich systemisch1 und vor allem krisenfunktional programmieren können, stehen dieser K2 (Komplexitäts(management)stufe) Mensch und Gesellschaft gegenüber, der/die versucht, Komplexität auf Stufe 0 oder 1 zu managen (handhaben),

Kommunikative Riesenwellen rollen in Folge zunehmend polarisierend über den Planeten und unterspülen menschliche Versuche krisenfunktional zu organisieren.

Auch Organisationen sind hiervon betroffen.

Diejenigen, die Komplexität auf höheren Stufen managen können, stoßen viel zu häufig auf strukturell veraltete Organisations-Betriebssysteme und/oder auf Menschen, die nicht dazu in der Lage sind, vor allem höher dimensioniertes Denken, Sprechen und Handeln zu erkennen, weil ihre natürlich angelegten Fähigkeiten höher zu dimensionieren im Zuge ihrer (Selbst-)Sozialisation verschüttet wurden.

Über Angst regulierende Sozialstrukturen auch in Organisationen vertiefen den Spalt, und allzu häufig werden insbesondere diejenigen, die Komplexität auf Stufe 4 oder gar 5 zu managen und entsprechend zu organisieren verstehen, als gesamtgesellschaftliche Immunreaktion sozial aussortiert, beziehungsweise entscheiden sich, die Sozialspiele zu verlassen und ihre Fähigkeiten Gesellschaft nicht weiter zur Verfügung zu stellen.

Der menschliche und der Innovationsverlust sind dabei ebenso immens wie der Verlust an Energie und die Kosten, die Organisation auf Stufe 0 und 1 sowohl Unternehmen, als auch Mensch und Gesellschaft verursachen.

Diejenigen, die auf Komplexitätsstufe 3 organisieren können, stoßen kontinuierlich auf Konditionierungsprogramme von 0 und 1, deren Anpassungsdruck es ihnen erschwert oder sogar verunmöglicht, ihre Fähigkeiten sozial zu machen – bis hin zum Verlust höherer Dimensionierungsfähigkeit und Rekonditionierung auf Stufe 1, um diesem Problem und der damit verbundenen sozialen und emotionalen Verstörung zu entgehen.

Der nachhaltige Schritt in Richtung Komplexitätsstufe 2 ist derzeit für die Wenigsten mach- und denkbar ohne stützende Sozialarchitekturen, die bereits damit beginnen müssten, existenzielle Ängste an der Basis abzubauen – zum Beispiel durch ein Bedingungsloses Grundeinkommen und steigende Kreativitätskommunikation.

Ohne das stoßen sie auf eine Gesellschaft, die kein Verständnis für ihre geistig scheinbar sprunghafte, häufig sogar als realitsfremd und wahnhaft eingestufte Art Welt zu FORMen hat. Das Resultat: psychische Störungen, verursacht durch gesamtsoziales Unverständnis.

Die Gesellschaft muss sich umkrempeln und schon Kinder dazu motivieren, sich nicht nur für eine, sondern gleich für mehrere Karrieren und Wege entscheiden zu können und zu entscheiden, um Bewusstseinsentwicklung zu motivieren, die höher dimensionieren und differenzieren kann. Derzeit belohnt Gesellschaft K0 und K1. Wir sind auf einer Trajektorie, die dieses Verhalten noch bestärkt, indem Gesellschaft (Computer)Programme schreibt, die soziale Angepasstheit belohnt.

Nun gibt es für Menschen, die Komplexität höher managen können, keine andere Wahl, als das Faktische zu sehen, und das bedeutet zu erkennen, dass und wie nicht nur auf politischer, sondern auch auf wirtschaftlicher Ebene Programme geschrieben werden, die Inno- und Exnovation verhindern – mit teils strukturell-systemischen, teils menschlichen Ursachen.

K2-, K3- und höhere Stufen müssen damit umgehen, dass Gesellschaften auf K0 und K1 gar nicht erkennen können, was höhere Komplexitätsmanagementstufen sehen, weshalb sie über die Fragen nachdenken müssen, wie es ihnen gelingen kann, ihre (sehr viel wahrscheinlicher langfristig kristenfunktionalen, da systemischer aufgesetzt und höhere Komplexitäten berücksichtigenden) Vorschläge zu systemischer Programmierung in Gesellschaft und in Organisationen zu transportieren.

Hierzu sagt Erfahrung: Suche Gleichartige und sieh zu, dass du kritische Masse erreichst.

Nun wird natürlich bereits überall genetzwerkt, und es gibt auch wirklich gute Ansätze, die Anwendung finden. Nichtsdestotrotz ist die Frustration unter K3ern, aber ganz besonders unter K4ern und K5ern hoch, die sehen, dass und wie ihre Ansätze Organisation, Politik und Gesellschaft massiv und zukunftsfähig (und eben nicht nur nachhaltig) voranbringen können. Sie erleben nämlich alltgälich nicht nur im (Top)Management, dass dafür nicht hinreichend Ohren, Augen und Hände vorhanden sind, sondern auch in den Netzwerken, dass sich die Vorschläge zu weiten Teilen nur in einer Dimension bewegen, beispielsweise der auf der Beziehungsebene, und dass es dort an systemischer Perspektive, klarer Konfliktanalyse und krisenfunktionalen Programmierern fehlt.

Sie erleben außerdem, dass und wie vor allem fundiertere, kognitiv und emotional herausfordernde emergente Modelle deshalb abgewiesen werden, weil es schlicht und ergreifend an geistiger und sozialer Bereitschaft fehlt, sich nicht nur darauf einzulassen, sondern sich selbst in die Emergenz herauszufordern.

Ursächlich dafür sind viele Faktoren. Zu ihnen zählt einerseits das bereits benannte hoffnungslos rückständige Bildungssystem, andererseits auch Technologisierung, die weitestgehend auf Oberflächenbedienbarkeit setzt und nicht darauf, Menschen kognitiv und sozial zu fordern. Das Resultat dieser Entwicklung ist bereits heute eine Gesellschaft, die teilweise tief sitzende Verlustaverion und Innovationsresistenz gegen alles setzt, was kognitiv anstrengender sein könnte – was schlussendlich bedeutet, dass sich Wirtschaft und Technik eines Tages gar nicht mehr weiter entwickeln können, weil der Mensch zu dumm für sie geworden ist. Sie können nicht mehr aus dem System springen.

Doch Eisenbahnen lernen nicht von allein zu fliegen, und deshalb sind wir dringend auf diejenigen angewiesen, die uns zeigen können, wie Komplexität höher gemanaged werden kann, da das die Voraussetzung dafür ist, überhaupt zu erkennen, welchen Mut es braucht, aus dem System zu springen.

Guerilla-Organisation und Guerilla-Leadership setzen auf zielgerichtetes, langfristiges, systemisches Denken, das Gleichgesinnte sucht und mit ihnen konkret, Komplexität berücksichtigend, plant, was getan werden kann. Dabei muss klar sein, dass erst einmal nicht zu erwarten ist, dass hierfür jemand die Kosten übernimmt, was im Klartext bedeutet: Wir sind gefordert uns einzubringen, so wir die Konsequenzen unserer  eigenen Erkenntnisse tatsächlich ernst nehmen.

Natürlich ist absurd, dass es kaum Bereitschaft dafür gibt, die Kosten hierfür zu tragen, da höheres Komplexitätsmanagement bedeutet, neue Ressourcen zu schaffen, aber es wird uns nicht gelingen, in K0- oder K1-Organisationen unser Wissen hineinzuprügeln.

Mit Anderen mit entsprechend höheren Komplexitätsmanagementfähigkeiten lässt sich leichter analysieren, wo in Organisation und Gesellschaft die Probleme liegen, die dazu führen, dass sich beide in Wahnsysteme entwickeln: in Systeme, die sich selbst umbringen.

Es lassen sich auch leichter funktionale Programme erarbeiten, die sozial funktionieren können, wenn die entsprechenden Probleme nicht allein angegangen werden.

Wer sich dafür entscheidet, übernimmt augenblicklich Leadership-Position mit einem Leadership-Begriff, der schlicht meint: Ich habe Orientierungsfunktion.

Die damit verbundene Verantwortung fragt im Guerilla-Leadership weniger danach, wer und wie geführt werden soll, sondern welche Anderen darauf hin angesprochen werden können und müssen, sich aus dem System heraus zu bewegen und gemeinsam von der Seite her zu planen und von dort aus geschickt Programme, Vorschläge, Produktideen, Dienstleistungsideen usw. in Gesellschaft und Organisation hineinzutragen.

Dies muss keineswegs nur auf menschlicher Ebene geschehen:

Bereits die Einsicht in KonfliktFORMen ermöglicht nicht nur tiefere gesellschaftliche Analyse, sondern auch, Stück für Stück Orientierungsprogramme in die Teams, Organisationen, in das direkte und weitere soziale Umfeld zu tragen, die funktionieren und die deshalb Vorbildcharakter erlangen können.

Hierzu gehört unter anderem auch, an sozialen Atmosphären zu arbeiten, die höheres Dimensionen und die damit verbundenen Unsicherheiten und Verlustängste zu begrüßen, die K4- und K5-Programme für Gesellschaft übersetzen können und somit attraktiver machen.

Das System zu hacken, geht mit steigender Zahl von einsatzbereiten Menschen immer leichter – Voraussetzung ist nur, dass sich diese Einsatzbereitschaft intellektuell und emotional über das hinaus herausfordert, was Begeisterungsfähigkeit allein bewältigen kann.

Projekte wie Formwelt zeigen: Es ist machbar – und das langfristig sogar auf globaler Ebene, vorausgesetzt, die beteiligten Menschen sind ideologisch nicht greifbar und dazu bereit, die geistige Trockenheit auszuhalten, die kommt, wenn man auf Visionen verzichtet, die bereits in der Vergangenheit immer wieder gezeigt haben, dass sie alles nur noch schlimmer machen.

Es ist machbar mit konsequent systemischem und sich selbst herausforderndem Denken, das nicht immer nur sein Eigenes will, sondern das nichts Geringeres anpackt als das langfristige Überleben von Organisation, Gesellschaft und Mensch. Von hier aus ist Kooperation auf viel breiterer Ebene denkbar, können wirtschaftliche, wissenschaftliche und politische Projekte über herkömmliche Partei-, Disziplin- und Organisationsgrenzen hinweg aufgesetzt werden.

Es hängt alles davon ab, wie wir Komplexität managen und mit wem wir zusammenarbeiten.

Let's talk Guerilla-Leadership!

1 Systemisch zu programmieren bedeutet, Relationsprogramme und Organisationsprogramme zu schreiben, die vor dem Hintergrund systemischer Konfliktanalysen kurz- und langfristig funktionieren.
https://www.carl-auer.de/magazin/systemzeit/konfliktdynamiken-mit-selfis-untersuchen
https://www.carl-auer.de/magazin/systemzeit/konflikte-wenn-systeme-sich-bilden
Beispiel: Football-Coach und Quarterback planen Playbook, Spielstrategie und -taktik, Spielzüge, Ablaufprogramme … und lassen diese dann (nicht deterministisch) laufen.


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