George Orwell, HR-Kennzahlensysteme und Aristoteles

George Orwell, HR-Kennzahlensysteme und Aristoteles

Im Fordismus wurden in erster Linie sichtbare direkte Steuerungsmechanismen (z.B. Vorarbeiter, Fließbandtaktung) eingesetzt.
Ab den 1950 Jahren wird mit dem Wechsel zum Postfordismus immer stärker auf eine Kontextsteuerung (z.B. Kennzahlensystemen, Zielvereinbarung) umgestellt, um die Zunahme an Komplexität bewältigen zu können.
Die Mitarbeiter sollen sich anhand von festgelegten Rahmen (z.B. Budget) selbststeuern, wobei die verwendeten Mechanismen in die Köpfe der Mitarbeiter überführt und für die Augen unsichtbar werden.

#leanmagazin
am 28. 04. 2016 um 15:40 Uhr in LeanMagazin von Dr. Thomas Zabrodsky


Damit ich die Mechanismen von HR-Kennzahlensystemen augenscheinlich machen kann, werde ich im Folgenden eine Metapher erzählen, welche ein Kennzahlensystem in eine architektonische Form überträgt, um die Wirkungsweisen darzulegen.
In Reminiszenz an George Orwell nenne ich den erzählenden Werksleiter in meiner fiktiven Geschichte O`Brien.

Sehr geehrte Vorstandsmitglieder,

wir sind hier im Kontrollzentrum und wenn sie dahinunter schauen, sehen sie, wie man ein modernes Unternehmen organisiert.
Der untere Arbeitsraum ist in Quadrate eingeteilt. In jedem Eck sitzt eine Person mit dem Rücken zu den anderen, wobei in jedem Eck Spiegel angebracht sind, sodass, wenn man aufsieht von seinem Platz, man zuerst sich selbst und dann die anderen sieht, so als einen ständigen Vergleich. Die Quadrate sind durch Durchgänge in alle Richtungen miteinander verbunden. Man kann aber nur mit einem bestimmten Rang in einen anderen Raum aufrücken.
Je näher das Quadrat am Zentrum liegt, umso höher muss der dementsprechende Rang sein, um es betreten zu können. Und all diese Bewegungen können dann noch mal von hier oben überblickt werden. Auch haben wir Kameras installiert, um die Wege später noch mal nachprüfen zu können.
Alle Mitarbeiter tragen kleine Kästchen mit Zahlen auf der Brust. Die erste Zahl gibt den montanen Humankapitalwert der Person an. Der Pfeil dahinter sagt uns, wie sich die Person im Vergleich zum Durchschnitt der anderen in der letzten Woche entwickelt hat. Die letzte Zahl gibt den Gewinnanteil der Person am Gesamtunternehmenserfolg an.
Es gibt noch weitere Zahlen, aber die ersten drei reichen für eine Bewertung der Leistung vollkommen aus. Bessere Leistung heißt besseren Rang heißt höhere Position heißt bessere Entlohnung. Es geht darum, die richtige Person am richtigen Platz zu haben. Jedes Investment muss sich lohnen, sag ich immer.
Im Weiteren benötigen wir ein paar offene Spezialräume, die alle eine andere Aufgabe erfüllen, um zusätzlich positiv auf die Mitarbeiter einwirken zu können. Ganz hinten sehen sie den Schulungsraum für Weiterbildungsmaßnahmen, um die Guten noch besser zu machen.

Die Frau, die davorsteht, wurde gerade abgewiesen, weil ihre Unternehmensgeistpunktezahl unter 45 liegt, da würden mehr Kosten als Nutzen entstehen.

Das Mitarbeiterberatungsbüro können sie am großen Spiegel darin erkennen. Da helfen wir den Mitarbeitern ebenfalls noch besser zu werden. Zuerst sollen sie sich selber beleuchten und uns beichten, wo der Schuh drückt. Wir zeigen ihnen durch unsere Normen ein erstrebenswertes Bild eines Topmitarbeiters, und dann sollen sie sich selbst damit vergleichen. Später legen wir in einem Gespräch einen optimalen Entwicklungsplan fest.

Im Entlohnungsraum bekommen die Mitarbeiter je nach dem Verlauf ihrer Projekte ihren Lohn ausbezahlt.

Der Entlassungsraum befindet sich gleich daneben. Am Ende jeder Periode machen sich unsere Nutzenmaximierungsexperten auf die Suche nach Mitarbeitern, die am Ende unserer Punktetabellen stehen, und zeigen ihnen dann höflich den Ausgang.

Dieses System erlaubt uns einen optimalen Einsatz aller Ressourcen, die Mitarbeiter steuern sich selbst und sind für ihre eigene Entlohnung verantwortlich. Wer mehr will, muss besser und härter arbeiten, ist doch logisch, oder? Es ist egal, was sie produzieren, verkaufen oder einkaufen. Hauptsache ist, sie tun es effizient. Was dann da gebraucht wird und wie wir es messen, entscheiden wir hier oben.

Meine Erzählung ist bewusst ein wenig überspitzt, sie zeigt aber, wie Kennzahlensysteme konstruieren, selektieren und dadurch steuernd auf die Mitarbeiter einwirken.

Kennzahlensysteme sollen nun nicht abgeschafft werden.

Sie können uns helfen, in einer komplexen Welt Informationen zu sammeln und zielgerichtet zu verarbeiten. In Bezug auf die Verwendung von Kennzahlensystemen sollten wir aber ein Konzept von Aristoteles berücksichtigen. Aristoteles unterschied drei Formen von Wissen.

  1. Episteme: das intellektuelle Begreifen einer Theorie
  2. Techne: die Beherrschung von Künsten und Techniken
  3. Phronesis: das Wissen, wie eine Technik auf die aktuellen Problemstellungen anzuwenden ist

Wieso ist dies nun interessant?

Im Moment ist unsere Welt im Wirtschaftlichen und Privaten sehr stark normativ orientiert. Wir agieren zumeist mit einer funktionalistischen Perspektive, mit der wir alles ständig optimieren wollen. Sei es die Leistung des Betriebs oder das Beziehungsglück daheim.
Nach Barbara Townley führt dies zu einem starken Fokus auf techne, wir sollten uns aber stärker phronesis zuwenden.
In Bezug auf Kennzahlensysteme bedeutet dies, nur weil wir mit einem Kennzahlensystem einen Hammer haben, besteht die Welt nicht aus lauter Nägeln, die darauf warten, eingeschlagen zu werden.
Es gilt nicht nur, die Technik der Kennzahlensysteme immer weiterzuentwickeln, sondern auch deren Anwendung und Wirkung ständig zu reflektieren.


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