Es ist an der Zeit umzudenken

Es ist an der Zeit umzudenken

Da sind sie also, die 4 apokalyptische Reiter der Globalisierung und Digitalisierung der Welt: VUKA ein Akronym aus 4 Begriffen:

#leanmagazin
am 15. 09. 2016 um 12:16 Uhr in LeanMagazin von Robin Cyrnik


  1. V-olatilität, sprich Veränderungen, die disruptiv quasi von jetzt auf gleich Produkte und Dienstleistungen verdrängen.
  2. U-ngewissheit, bei der auch die Vorstellungskraft von klugen Leuten kollektiv versagt.
  3. K-omplexität, die dazu führt, dass die Relevanz und Bedeutung von Informationen nicht eingeordnet werden können, weil sich die Regeln zwischenzeitlich verändert haben.
  4. A-mbiguität, meint die Paradoxie angesichts der Mehrdeutigkeit und Widersprüchlichkeit von Information.

Die digitale Revolution hat massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt und die Führungskultur der Unternehmen.

Nur Unternehmen, denen es gelingt, flexible und vernetzte Prozesse zu implementieren, können sich den schnell innovierenden Märkten anpassen. Die digitale Revolution ist sowohl Ursache als auch Wirkung eines sich beschleunigenden Wandels. Digitale Kommunikation fordert die Flexibilisierung aller Arbeits- und Unternehmensbereiche.
Wissen ist nicht mehr Reproduktions- sondern Differenzierungsfaktor. Wissen steht nicht mehr einer bestimmten Gruppe zur Machterhaltung exklusiv zur Verfügung, sondern wird geteilt, gemeinsam weiterentwickelt und ergänzt. Teilen wird zum modernen Haben.
Moderne Unternehmen nutzen kollektive Intelligenz und lernen aus Fehlern schneller als andere. Das alles kennzeichnet eine moderne Unternehmens- und Führungskultur.

Und was sind die Antworten, die uns Berater und Trainer geben?

Ihr Heilsversprechen lautet durch die Anwendung linearer Methoden wie Lean, Kaizen und KVP die Produktion in atemberaubende Höhen zu schrauben.

Hat man hier vielleicht die Rechnung ohne den Wirt gemacht? Die wichtigste Rolle im Veränderungsmanagement kommt der Führungskraft in der Organisation zu. Führung im Wandel wird zur Königsdisziplin der Führungsarbeit. Echtes Leadership, Coaching-Kompetenz, vertieftes Wissen um psychologische Hintergründe und soziale Kompetenz sind die Kernkompetenzen im Veränderungsprozess.

Im HR-REPORT 2015/2016 von Hays mit dem Schwerpunkt Unternehmenskultur lesen wir:

Die größten Herausforderungen für Führungskräfte lauten:
das Managen von Veränderungen (80 %), der Umgang mit der steigenden Komplexität im Führungsbereich (68 %) und die Wahrnehmung der Vorbildfunktion (56 %).

Führungskulturen und Unternehmensstrukturen wachsen über viele Jahre. Sie stabilisieren sich in Strukturen, in Organisationen und in den Köpfen. Je mehr es in einem Unternehmen beispielsweise zur Kultur gehört, bei Fehlern wegzusehen,  andere für eigenes Versagen verantwortlich zu machen, Verantwortung weg zu delegieren frei nach dem Motto: „Wasch mich, aber mach mich nicht nass!“, wo Führungskräfte im Grunde nicht bereit sind, einen substanziellen Beitrag zu einer gewünschten Veränderung zu leisten, dafür aber Berater engagieren, ohne sie mit der nötigen Konsequenz zu unterstützen, desto angespannter und unangenehmer wird die gefühlte Atmosphäre. Die Ursache mangelnder Führungsleistung in den Unternehmen liegt in den Führungskräften selbst. Der Fisch stinkt immer vom Kopf.

Zu denken, man könne eine Unternehmenskultur von heute auf morgen umwerfen und erneuern, ist naiv. Doch Trägheit wird immer mehr zum Problem: Denn sowohl die Gesellschaft als auch die Märkte wandeln sich immer schneller. Manches Unternehmen tut sich schwer Symptomen wie Selbstzufriedenheit, mangelndem Problembewusstsein oder gar kollektiver Verantwortungslosigkeit ins Auge zu sehen. Dazu müssten Strukturen geändert und liebgewonnene Privilegien abgeschafft werden. Solche Veränderungen rufen Widerstand hervor.

Andererseits wünscht sich laut Bundesarbeitsministerium für Arbeit und Soziales die Mehrzahl aller Führungskräfte einen Wandel weg von einer hierarchiebetonten, auf Shareholder Value und Profitmaximierung ausgerichteten Führungskultur hin zu einer Führungskultur, die auf Unterstützung, Vertrauen, Kooperation und Werteorientierung setzt.
Paradoxer Weise sehen sie sich selbst aber nicht in der Lage, diesen Wandel der Führungskultur proaktiv voranzutreiben. Obwohl sie über die notwendigen Ressourcen und Einflussmöglichkeiten verfügen, um in Sachen Führungskultur etwas zu bewegen. Der Aufbruch aus selbstgefälliger Zufriedenheit und Scheingemütlichkeit lässt auf sich warten.

Kommen wir zu den üblichen Ausreden, die gegen den Wandel hin zu einer werteorientierten, vernetzten und digitalen Führungskultur ins Feld geführt werden:

  1. Zu wenig Zeit für Führungsaufgaben dafür knietief im operativen Geschäft gefangen.
  2. Die konsequente Übertragung von und Stärkung der Eigenverantwortung auf Mitarbeiter wird aus Angst vor Kontrollverlust vermieden.
  3. Anwesenheitsorientierung statt Ergebnisorientierung: Es zählt nicht wie produktiv man zwischen 9 und 5 ist, es zählt die Anwesenheit. Es lebe die Stechuhr!

Die Essenz einer werteorientierten, vernetzten und digitalen Führungskultur ist deshalb: Vertrauen.

Denn Kontrolle ist zum einen nicht mehr möglich. Zum anderen ist sie auch gar nicht mehr gewünscht – weil sie Innovationen verhindert. Wie sollte eine solche zukunftsorientierte Führungskultur also aussehen?

  • Führungskräfte vermehren Wissen durch Teilung. Silodenken und die Verfolgung eigener Interessen haben keine Berechtigung mehr. Führungskräfte sind Servant Leaders, die sich in erster Linie um die dringendsten Bedürfnisse der Mitarbeiter kümmern und Engpässe beseitigen sollen.
  • Führungskräfte ermöglichen Vernetzung. Sie sind Moderatoren und schaffen die Rahmenbedingungen, damit sich die Mitarbeiter optimal vernetzen können. Sie stärken das Vertrauen untereinander und bauen Brücken.
  • Führungskräfte schaffen agile und demokratische Strukturen und verstehen die Synergien kollektiver Intelligenz zu nutzen. Sie sind eher Ermutiger und Ermöglicher und konzentrieren sich mehr auf Freude, denn auf Probleme. Sie haben keine Angst vor Fehlern. Denn aus Fehlern wird man klug.

Unternehmen und Führungskräfte, die proaktiv einen Wandel der Führungskultur und der Unternehmenskultur vorantreiben, haben die Nase vorn im Wettbewerb um die klugen Köpfe. Denn für die ist eine werteorientierte, vernetzte und digitale Führungskultur essentiell, wenn es um die Wahl des Arbeitsplatzes geht. Macht und Statussymbole haben ausgedient. Für Führungskräfte ist es an der Zeit, umzudenken.


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Mit der Kata zielgerichtete Veränderungsinitiativen erreichen

Mit der Kata zielgerichtete Veränderungsinitiativen erreichen

Podcast auf LeanPublishing
am 10. 06. 2018 um 19:05 Uhr
Kanal: LATCSpeakerInterview

Für die Karl Knauer KG eignet sich die Verbesserungs- und Coaching-Kata in idealer Weise zur Führung orientiert an klaren Zielen und der damit einhergehenden Förderung und...

Lean Management: Konzept – Kritische Analyse – Praktische Lösungsansätze

Lean Management: Konzept – Kritische Analyse – Praktische Lösungsansätze

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Lean Management

von Uwe Groth

Gedanken über das "Entweder-Oder-Denken"

Gedanken über das "Entweder-Oder-Denken"

Podcast auf LeanPublishing
am 12. 10. 2018 um 20:09 Uhr
Kanal: Connys Gedanken zu ...

Wir Menschen denken bei der Problemlösung - aufgrund eingeschliffener Denkraster und Arbeitsweisen - sehr häufig in den ausschließlichen Kategorien...

The Toyota Way and the Toyota KATA. Interview with Dr. Jeffrey Liker

The Toyota Way and the Toyota KATA. Interview with Dr. Jeffrey Liker

Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 02. 01. 2016 um 11:09 Uhr
Kanal: LeanMagazin

This is a new 20-minute video interview with Professor Jeff Liker. In the video Jeff tells a story that amounts to a reflection and some potential ‚pivots‘ for the Lean Community, and...

LeanCertification

LeanCertification

Angebot im LeanMarketplace

Wissen alleine ist wertlos! Das Wissen anzuwenden und Fehler machen zu dürfen, ist das, was Mitarbeitende und Organisationen weiterbringt – alles andere ist zum Scheitern verurteilt.

35. Episode

35. Episode

Podcast auf LeanPublishing
am 05. 07. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanTransformation

Ein Problem ist halb gelöst, wenn es klar formuliert ist. (John Dewey)

Der Mensch im Fokus

Der Mensch im Fokus

Beitrag auf LeanPublishing
am 19. 04. 2017 um 09:40 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Wir haben die Geschwindigkeit entwickelt, aber innerlich sind wir stehen geblieben.Wir lassen Maschinen für uns Menschen arbeiten und sie denken auch für uns. Die Klugheit hat uns...

Esoterische Quacksalberei in Training und Coaching

Esoterische Quacksalberei in Training und Coaching

Beitrag auf LeanPublishing
am 16. 06. 2017 um 12:14 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Man wird sie wohl nicht so schnell vergessen, die quirlige, 2011 verstorbene, multithematische Trainerin Vera Birkenbihl. Sie hatte ihr Angebot als ‚Psychologischen Supermarkt‘...