Diversity Management schafft Einfalt statt Vielfalt

Diversity Management schafft Einfalt statt Vielfalt

Ich habe viele Diskussionen, Vorträge und Schulungsveranstaltungen zum Thema Diversity erlebt.
Diversity bedeutet auf Deutsch Vielfalt. Unternehmenslenker möchten in ihren Unternehmen die soziale Vielfalt der Menschen konstruktiv nutzen.

#leanmagazin
am 25. 07. 2016 um 16:25 Uhr in LeanMagazin von Conny Dethloff


Aus diesem Grund heraus wurde auch eine Managementdisziplin namens Diversity Management aufgesetzt, die wohl inzwischen in jedem Unternehmen, was etwas auf sich hält, etabliert ist. (Zur Definition von Diversity Management verweise ich gerne auf Wikipedia.)

Diversity Management (auch Managing Diversity) bzw. Vielfaltsmanagement wird meist im Sinne von “soziale Vielfalt konstruktiv nutzen” verwendet. Diversity Management toleriert nicht nur die individuelle Verschiedenheit (engl.: diversity) der Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne einer positiven Wertschätzung besonders hervor und versucht sie für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen.
Die Ziele von Diversity Management sind es, eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen zu erreichen, soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu verhindern und die Chancengleichheit zu verbessern. Dabei steht aber nicht die Minderheit selbst im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter in ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Bei den Unterschieden handelt es sich zum einen um die äußerlich wahrnehmbaren Unterschiede, von denen die wichtigsten Geschlecht, Ethnie, Alter und Behinderung sind, zum anderen um subjektive Unterschiede wie die sexuelle Orientierung, Religion und Lebensstil.

Ich möchte Ihnen heute mit diesem Beitrag eine differenzierte Sicht zum Diversity Management anreichen.

Diversity Management, wie es derzeit in Unternehmen aufgesetzt ist, schafft nämlich Einfalt statt Vielfalt.

Die Ziele, die in obiger Definition dargelegt sind, sind aus meiner Sicht total sinnvoll und erstrebenswert. Die Aktionen, die allerdings aufgesetzt werden, sind diesen Zielen nicht zuträglich, ganz im Gegenteil.
Das möchte ich Ihnen am Beispiel der Unterscheidung Mann und Frau darlegen.

Es gibt Forschungsrichtungen, die sich mit dem unterschiedlichen Kommunikationsverhalten von Männern und Frauen beschäftigen. Die amerikanische Soziolinguistin Deborah Tannen hat beispielsweise ein Modell aufgestellt, welches das unterschiedliche Kommunikationsverhalten von Männern und Frauen reflektieren soll und eine Unterscheidung in hierarchisch, was den Männern, und kooperativ, was den Frauen zugeschrieben wird, eingeführt. Einige tiefergehende Informationen kann man hier finden.

Kommunikation ist natürlich in unserer Gesellschaft unumgänglich. Sprache ist ein Vergesellschaftungsfaktor.

Wir erkennen aber auch immer wieder, dass Missverständnisse in der Kommunikation zu Problemen im Umgang miteinander führen. Der Mensch ist aus meiner Sicht zu komplex, als dass man einfach eine Unterscheidung in männlich und weiblich durchführen sollte, dann den Männern eine hierarchische Kommunikationsform, den Frauen eine kooperative Kommunikationsform, wie Tannen es macht, zuschreibt und dann damit Kommunikationsprobleme zu lösen versucht. Tut man dies, kann man sich auch den Zusatz, dass diese Zuordnung nicht auf alle Männer und Frauen zutrifft, sparen.

Denn genau dieses Verharren auf dieses einfache Modell der Kommunikationsunterschiede erzeugt eine Hürde für die Frauen auf ihrem Karriereweg, welche man im Rahmen des Diversity Managements ja eigentlich einreißen möchte.
Fatal ist aber, dass diese Hürde sogar noch erhöht wird. Denn der Glaube an dieses Modell zieht eine selbsterfüllende Prophezeiung nach sich. Es bildet sich eine Norm heraus, die die Kommunikations- und damit die Führungsform von Männern und Frauen klar aufzeigt.

Verhalten sich Frauen oder Männer in Führungspositionen nicht nach dieser Norm, laufen sie Gefahr ausgegrenzt zu werden.

Frauen, die sehr hierarchisch kommunizieren und damit führen, werden häufig als „Mannsweiber“ dargestellt, Männer, die sich dem Modell widersetzen als „Weicheier“. Also verhalten sich die Menschen in der Regel entsprechend. Und genau dieses Verhalten wird dann logischerweise in Untersuchungen auch „gemessen“. Wir befinden uns hier also in einem selbstverstärkenden Kreislauf. Das Normative verstärkt das Deskriptive und das Deskriptive verstärkt wieder das Normative.

Oft wird mir entgegnet, wenn ich diese einfachen Klassifizierungen kritisiere, dass man wenigstens für diese Unterschiede sensibel sein muss, damit diese auch erkannt werden können. Genau das ist nicht mein Verständnis. Denn diese Sensibilität erhöht auch die Wahrnehmungsfähigkeit in Richtung dieses Modells, was den selbstverstärkenden Effekt erhöht.

Menschen, die in diesem Forschungsrichtungen tätig sind, bestätigen die Bedeutung ihrer Forschungsrichtung immer wieder aufs Neue. Schön für Sie. Schlecht für die Frauen, die Karriere machen möchten. Denn Unternehmen sind nun einmal in der Regel (noch) hierarchisch aufgebaut. Da ist es also auch nicht verwunderlich, dass in Unternehmen den Menschen mit einem hierarchischen Kommunikations- und Führungsstil eher die Rolle einer Führungskraft zugeschrieben wird. Das sind aber nun mal die Männer. Das Modell sagt es ja aus und wir glauben ja alle an das Modell, weil die Forschung dieses ja immer wieder aufs Neue bestätigt.

Auch in den Assessment Centern, wo die Fähigkeit der Menschen auf Führungsqualität untersucht werden soll, wird auf diese Form der Führung Wert gelegt. Es wird also nach Gleichförmigkeit gesucht, da viele Assessoren, die hierarchisch kommunizieren und führen, sich selber aussuchen. Würden sie nicht nach Qualitäten suchen und auswählen, die sie sich selber zuschreiben, würden sie sich ja als Führungskraft negieren.

Ein Hoch auf die Vielfalt.

Ich denke es ist sinnvoller nicht nach diesen einfachen Modellen zu denken und zu handeln. Grundsätzlich gibt es sicherlich verschiedene Kommunikationsformen (oder besser Kommunikationseigenschaften oder -merkmale), wahrscheinlich sogar noch viel mehr als nur die beiden, hierarchisch und kooperativ.
Es gibt viele Menschen und viele Eigenschaften, die man Kommunikation zuschreiben kann. Je nach Situation und auch Gefühlslage kommunizieren die Menschen. Ich lasse mich beispielsweise nicht in eine der beiden beschriebenen Kommunikationsformen einordnen. Aber genau das lässt das Aufstellen eines Rezeptes für Kommunikation unmöglich werden. Ja genau und das ist auch richtig so. Es gibt nämlich kein Rezept.


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Der Junkie - Folge 44

Der Junkie - Folge 44

Podcast auf LeanPublishing
am 10. 06. 2018 um 15:55 Uhr
Kanal: Interview mit Dr. h.c. Any Nemo

Das Vorstandsbüro von WMIA Incorporated gleicht einer Bühne. Natürlich im übertragenen Sinne. Auf ihr laufen die Akteure des Managements auf den Brettern, die die Welt bedeuten und manche dieser...

Hyperautomation ist für jeden da

Hyperautomation ist für jeden da

Beitrag auf LeanPublishing
am 04. 09. 2020 um 14:00 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre hat dazu geführt, dass es immer leichter wird sich selbst einen virutellen Assistent zu erschaffen. Und das ohne Programmierung. Es finden sich...

Fragen Sie sich auch immer mal wieder, warum das mit Lean nix wird?

Fragen Sie sich auch immer mal wieder, warum das mit Lean nix wird?

Beitrag auf LeanPublishing
am 12. 02. 2020 um 01:00 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Geht Ihnen auch so, Sie verstehen ganz genau was an den Prozessen in Ihrer Organisation so richtig schief läuft? Und haben Sie nicht schon ganz oft in zig Meetings mit „allen Kolleginnen und...

Mit Respekt und Konsequenz führen

Mit Respekt und Konsequenz führen

Beitrag auf LeanPublishing
am 26. 11. 2021 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Wettbewerbsfähigkeit durch Leadership Trotz hoher Energiekosten, trotz hoher Löhne und  trotz hoher Umweltauflagen wettbewerbsfähig produzieren. Das ist die Kernherausforderung der produzierenden...

Modul 2.2: Project Charter

Modul 2.2: Project Charter

LernModul auf LeanOnlineAcademy
200 Punkte, 600 Credits (6,00 €)
Kategorie: Six Sigma White Belt

The project charter is a very important document at the beginning of each Six Sigma project as well as accompanying its progress until the end. This video outlines the element of a Six Sigma...

19. Episode

19. Episode

Podcast auf LeanPublishing
am 28. 06. 2019 um 15:20 Uhr
Kanal: LeanTransformation

Mit klarem Kopf und neuen Methoden an Personalprobleme

Faltencreme ... Folge 115

Faltencreme ... Folge 115

Podcast auf LeanPublishing
am 14. 10. 2018 um 14:48 Uhr
Kanal: Interview mit Dr. h.c. Any Nemo

Die Zeiten wandeln sich. Bedeutungen wandeln sich mit oder in ihr. Was gestern galt, gilt heut nicht mehr … Wir werden sehen, was das bedeutet im großen Reich von WMIA Incorporated und seinem...

Das Jubiläum - Folge 47

Das Jubiläum - Folge 47

Podcast auf LeanPublishing
am 10. 06. 2018 um 15:58 Uhr
Kanal: Interview mit Dr. h.c. Any Nemo

Zu seinem Ehrentag wünscht man sich ja schönes Wetter. In Los Straneros, dem Verwaltungssitz von WMIA Incorporated ist jeden Tag Sonnenschein. Auch an diesem Tag, dem Ehrentag von Dr. h.c. Any...