Die (Lean-)Energie folgt den Gedanken

Die (Lean-)Energie folgt den Gedanken

Für erfolgversprechende Veränderungen braucht es eine attraktive Vision.
Das gilt besonders, wenn es um das Etablieren von LEAN geht. Denn: LEAN ist in erster Linie eine Denkweise.

#leanmagazin
am 13. 01. 2017 um 09:38 Uhr in LeanMagazin von Reinhard Ulbrich


Was eine Vision ausmacht

Jedes Handeln bedarf i.d.R. einer Motivation. Je stärker eine Motivation ist, desto mehr Energie wird freigesetzt. Es ist also nicht eine Frage von zeitlichen Freiräumen, um etwas zu bewegen, sondern von Motivation. Ist für mich eine Sache besonders erstrebenswert, werde ich sie anpacken und mit großer Energie vorantreiben. Eine attraktive Vision erzeugt diese gedankliche Energie, die man braucht, um Veränderungsprozesse erfolgreich durchzuführen. Visionen sind definitionsgemäß innere Bilder von bestimmten Vorstellungen. Sie sind dann für einen Change-Prozess hilfreich bzw. attraktiv, wenn sie …

  • zukunftsorientiert sind,
  • unter die Haut gehen,
  • genial klar und einfach sind,
  • möglichst mehrere Wahrnehmungsarten berühren,
  • leicht „mitgenommen“ werden können und
  • die Betroffenen sich darin eingebunden fühlen.

Bei den Wahrnehmungsarten unterscheidet man die visuelle, auditive, olfaktorische, gustatorische und die haptische Wahrnehmung. Je nach Menschentyp sind Wahrnehmungen unterschiedlich stark ausgeprägt und ansprechbar. Um eine Botschaft zu transportieren eignen sich Bilder besser als Worte und Erlebnisse besser als Predigten. Eine Person fühlt sich eingebunden, wenn sie Wertschätzung erfährt und ihr der persönliche Nutzen deutlich wird. Darüber hinaus muss für sie erkennbar sein, dass sie einen echten Beitrag zur Zielerreichung leisten kann. Für den Überbringer der Vision gilt, dass er an Bedürfnisse oder Erfahrungen des Empfängers ankoppeln muss. Er sollte seine Mitarbeiter einladen, ermutigen, begeistern und bestenfalls inspirieren können.

Aspekte einer Lean-Vision

Leider findet man in diesem Zusammenhang oft technische Ausführungen, was LEAN ist oder sein soll. Selten trifft man auf Zustandsbeschreibungen, die unter die Haut gehen. Gewiss ist das ein Grund dafür, dass viele Mitarbeiter in unseren Unternehmen keine Euphorie entwickeln, wenn es um das Lean-Thema geht. Welcher Manager hat schon einmal eine Geschichte erzählt oder gar ein Bild skizziert, wie das eigene Unternehmen in 5 Jahren aussieht, nachdem die Lean-Kultur Einzug gehalten hat? Wie sieht es dann in den Produktionshallen aus, wieviel Material findet man auf Lagerplätzen, wie hört man Menschen miteinander reden, was erzählen Mitarbeiter über das Arbeitsklima, was melden die Kunden, usw.?

Visionen sollten immer spezifisch sein. Dennoch mag es einige Aspekte geben, die generell zu einer guten Lean-Vision gehören:

  • Fehler sind willkommen und werden als Chance gesehen
  • Mitarbeiter und ihre Potentiale stehen im Mittelpunkt
  • Ständige Verbesserung wird von allen gelebt
  • Standards haben eine zentrale Bedeutung
  • Wert hat, was der Kunde zahlt
  • Gleich richtig ist wichtig
  • Erfolgreich läuft´s, wenn´s fließt

Fazit

Wir leben in einer Zeit, wo Veränderung mehr denn je zur täglichen Herausforderung gehört. Man erlebt, dass Führungskräfte kaum noch Visionen in die Köpfe ihrer Mitarbeiter pflanzen. Umso wichtiger ist es, sich darauf zu besinnen, dass die Energie den Gedanken folgt. Es lohnt sich, zusammen mit den Mitarbeitern attraktive Visionen zu entwickeln und zu kommunizieren. Besonders dann, wenn man einen Kulturwandel im Unternehmen anstrebt, der den Herausforderungen von morgen gewachsen ist. Erwähnenswert ist der Ausspruch von Thomas Woodrow Wilson: „Wer keine Vision hat, vermag weder große Hoffnung zu erfüllen, noch große Vorhaben zu verwirklichen.“


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