Die Aufgabe einer Führungskraft in einem Wissensanreichernden System

„Sei streng zu den Dingen, sanft zu den Menschen“ heißt ein Motto im TPS. Und über eine neue Fehlerkultur wird auch oft gesprochen. Warum das nicht gleichbedeutend ist mit „Wir sind nun alle lieb zueinander“ und „Wir sehen uns unsere Fehler nach“ wird oft nicht richtig erklärt.

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Wenn man sich mit TPS auseinandersetzt, dann weiß man, dass die Organisation eine Einrichtung ist, die uns allen ermöglichen soll, ein Produkt zu fügen und auszuliefern, welches vom Kunden gerne gekauft wird, und zwar zu einem Preis, der uns ein gutes Auskommen ermöglicht. Es ist ein System, mit dem wir uns unsere Arbeit organisieren.

Ein Vorurteil, das in vielen Köpfen herumschwirrt, besagt, dass höhere Produktivität nur dann erzielbar ist, wenn man den Menschen knechtet und drangsaliert, und eine höhere Qualität, wenn man die Kontrolle verschärft. Wir wissen eigentlich, dass es so nicht stimmen kann, weil wir andererseits auch wissen, dass man vor allem dann gut arbeitet, wenn die Arbeit einem Spaß macht – aber vielen ist nicht klar, was sich aus diesen Erkenntnissen als Aufgabe einer Führungskraft folgern lässt. Dauerbespaßung der Mitarbeiter kann es nicht sein, eine Kuschelecke auch nicht, aber autoritär wie die alten Meister oder unmenschlich wie der Manchester-Kapitalist kann und will man heute auch nicht mehr sein. Also was dann?

Im Gegensatz zum tayloristischen System absorbiert das wissensanreichernde System jegliche Erkenntnis, die Tag für Tag an irgendeiner Ecke eines Unternehmens gewonnen wird und welche das Produkt im Sinne des Kunden wertvoller machen kann, in das Produkt.

Das ist nur dann möglich, wenn statt wie in der klassischen Organisation, in der das Wissen über das Produkt und die Produktionsprozesse stets von einer kleinen Expertengruppe an alle ausführenden Stellen weitergeleitet wird, die Informationen in beide Richtungen strömen. Die Aufgabe einer Führungskraft verändert sich dementsprechend, wenn man nicht mehr nur noch darauf achtet, ob alle Menschen das machen, was für sie vorgesehen wurde. Jetzt muss man dafür sorgen, dass die Menschen so viel wie nur möglich über das gute Gelingen des Produkts nachdenken, herausfinden und ihre Erkenntnisse miteinander teilen, damit diese dann auch so schnell wie nur möglich ins Produkt finden.

Wir sprechen hier über die Rolle einer Führungskraft, die nicht in einem Wissensdurchleitungssystem sondern in einem Wissensgenerierungssystem Verantwortung für die Arbeitsplätze mehrerer Menschen trägt.

Was oft vergessen wird: Wenn wir Menschen tatsächlich alle Dinge in den Griff bekommen wollen, müssen wir uns klar darüber werden, dass die Dinge – das blöde Zeug – strenger ist als jeder Vorgesetzte oder Kunde es sein kann. Denn sie spiegeln gnadenlos den Stand unseres Wissens, Könnens und unsere Gedanken. Also auch unser Unvermögen und jede Unbedachtheit.

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