Der Change von Alpha zu Beta - Ein Erfahrungsbericht

Der Change von Alpha zu Beta - Ein Erfahrungsbericht

Der Kreativität im Rahmen von Organisationsveränderungen sind heute keine Grenzen gesetzt: Feelgoodmanagement, Kickertische, kostenlose Getränke, basisdemokratische Entscheidungen oder das Anbieten von Home-Of?ce-Arbeitsplätzen. Im Kern sind das alles positive Impulse: es bewegt sich etwas.

#leanmagazin
am 20. 06. 2016 um 17:35 Uhr in LeanMagazin von Patrick Koglin


Doch auf den zweiten Blick wird klar, dass es sich nur um einen Tropfen auf den heißen Stein handelt. Die Trägheit von Unternehmen wird damit leider noch nicht aufgelöst. Der Inhalt wird geändert, doch die Strukturen bleiben gleich. Die Arbeitsweise wird anders, aber nicht leichter. Der Mitarbeiter bleibt Mittel zum Zweck. Er bleibt Getriebener statt Folgen zu können. Das macht keinen Spaß und das Unternehmen bringt es auch nicht weiter. Das Level der Dynamikrobustheit bleibt niedrig. Im besten Fall verpuffen diese modernen Aktivitäten, im schlimmsten erzeugen sie Demotivation, Leiden und Kundenabsprünge. Das Unternehmen wird fragiler statt robuster.

Dieser Artikel stellt daher ein Unternehmensbeispiel gegenüber, das zunächst den genannten Trends gefolgt ist und schließlich wirksame Veränderungen zum Kunden- und Mitarbeitervorteil durchgeführt hat. Der Unternehmensname muss dabei anonym bleiben, doch das Beispiel ist dienlich für den Unterschied zwischen wirksamer Veränderung und verpuffender Veränderungsenergie die unnötige Zeit, Geld und Energie kostet.

Jeder Trend hat seinen Preis

Organisationen die erkannt haben, das der Mitarbeiter und seine Zufriedenheit wichtig sind, haben bereits eine wichtige Erkenntnis gemacht: damit erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen angeboten werden können, müssen die Mitarbeiter dafür Feuer und Flamme sein. Sie müssen den Kunden mit seinen Bedürfnissen verstanden haben und passende Lösungen bieten können. Manchmal geniale Lösungen – perfekt im Sinne des Kunden. Solche Ergebnisse entstehen dort, wo die Mitarbeiter ins Tagesgeschehen eingebunden sind und verstanden haben, worum es ihren Kunden geht. Das bringt Weiterempfehlungen und Neukunden.

Viele moderne Organisationstrends versprechen, dass sie diese Erfolgskette auslösen würden. Doch wer im Home-Of?ce sitzt, merkt plötzlich das nun technische Hilfsmittel notwendig sind, um miteinander zu arbeiten.
Das Bild ruckelt, der Ton verschwindet, die Verbindung bricht ab. Technische Tools geraten in den Vordergrund, wo vorher die menschliche Kommunikation stand – und die ist schließlich schon schwer genug. In Summe kostet das den Unternehmer: Notebooks, neue Software-Lizenzen und sichere Firmennetze. Das sind nur die offensichtlichen Kosten. Insgeheim leiden die Teamführung, die gemeinsame Planung und kollegiale Abstimmungen. Es fehlen Gestik, Mimik und einfache Möglichkeiten für Visualisierungen. Dabei gehen soziale Beziehungen eher verloren, als das sie wachsen. Gute Beziehungen und schneller Kommunikations?uss sind allerdings bei komplexen Vorhaben sehr wichtig. Dort wo Informationen sich schnell ändern, muss sie schnell verteilt werden. Ansonsten steigt die Gefahr für unnötige Mehrarbeit und Missverständnisse. Der Sinn einer Aufgabe spielt heute eine entscheidende Rolle und dieser ändert sich öfters, weil sich Aufgaben und Kundenwünsche schneller ändern. In der Massenfertigung spielte das eine untergeordnete Rolle. Heute in einer Zeit der individuellen Projekte wird es entscheidend. Der Zweck und das tatsächliche Kundenbedürfnis müssen daher schnell kommuniziert werden.

Tiefgründige Veränderung an internen Strukturen, statt kurzlebige Trends

Wirksame Veränderungen an einer Organisation verbessern diesen Kommunikations?uss. Der Mitarbeiter bekommt die Möglichkeiten sich die Informationen zu beschaffen, die er braucht. Er bekommt sie nicht vorgesetzt.

Betrachten wir etwas genauer das Beispiel was ich mitgebracht habe. Ein Startup das in zehn Jahren auf mehr als 100 Mitarbeiter und 6.000 Kunden gewachsen ist. Das alleine ist schon eine taffe Leistung. Das zeigt schon: die haben vieles richtig gemacht. Intern zeigt sich das in einer sehr hohen Dynamik. Innerhalb von einem Tag bauen die ein Team neu zusammen, beziehen ein neues Büro und organisieren ihre Arbeit eigenständig. Die Mitarbeiter machen da mit – freiwillig. Denn es gibt Erklärungen für diese Änderungen und sie werden frühzeitig mit einbezogen, entscheiden selbst was sie tun. Wahlfreiheit unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Zwänge.

Umbau auf Beta-Organisation in drei Monaten

Das genannte Unternehmen war auf dem Weg in die funktionale Trennung, klassisch nach Abteilungen und Gruppen wie Vertrieb, Support, Marketing und Co. getrennt. Es gab Chefs, die für 15 bis 20 Mitarbeiter verantwortlich waren.
Allerdings hatte dieser Aufbau einen großen Nachteil: Kundenanfragen und –rückmeldungen gingen einen sehr langen Weg, bis sie beantwortet werden konnten. Das nervte die Kunden. Darüber hinaus stagnierte das Unternehmenswachstum. Der Vertrieb kam an seine Grenzen. Selbst mit Anreizen konnten die Umsätze nicht weiter gesteigert werden. Die Kunden nahmen die Anreize mit und kündigten anschließend. Auch die Teamführung wurde schwieriger. Durch unklare Rollen, wachsende Machtpositionen und teamübergreifende Aufgaben die stetig komplexer wurden, stieg auch die Forderung nach neuen Vorgehensweisen die zu den Projekten passten.

Gründe, weshalb schließlich auf crossfunktionale Teams und das Prinzip der Beta-Organisation umgestellt wurde. Es gibt jetzt kleine produktorientierte Zusammenschlüsse aus 5-10 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Wie sich diese Zellen intern organisieren, bleibt ihnen überlassen.
Das „Blackbox“-Prinzip.

Grundvoraussetzung für die Geschäftsführung und alle Beteiligten wurden dabei berücksichtigt. Für jedes Team gibt es beispielsweise einen rechenschaftsp?ichtigen Verantwortlichen als Ansprechpartner.
Die interne Team-Organisation bleibt eigenständig wähl- und änderbar. Ob reines Scrum mit Scrum Master und Product Owner, Kanban oder direktiv geführt. Das richtet sich nach den Teammitgliedern und die vorliegenden Aufgaben. Machtvorteile wurden weitgehend abgebaut und unnötige Positionen freiwillig aufgegeben.

Die Freiräume für die Mitarbeiter wurden erweitert und gleichzeitig das wirtschaftliche Handeln angeregt. Slacktime, gemeinsame Planungsmeetings und Reviewtermine mit der Geschäftsführung sind zur Regel geworden. Darüber hinaus wird das Teamvorgehen regelmäßig in Retrospektiven re?ektiert und angepasst. Für vorliegende Probleme werden eigenständige Lösungen erarbeiten. Ohne Unterstützung von außen. Das Team trifft eigene Entscheidungen, zehrt aus den Erfolgen oder lernt aus den Misserfolgen.

Kunden für alle

Größter Fortschritt konnte in der Kundenkommunikation erreicht werden. Durch ein zentrales Forum hat jeder in der Organisation die Möglichkeit auf Kundenrückmeldungen und Problemschilderungen zu reagieren. Es ist ein interaktiver Marktplatz entstanden auf dem sich Kunden und Mitarbeiter treffen. Der Kontakt zwischen Kunde und Organisation ist jetzt sehr dicht.
Es gibt keine Zwischenpositionen. Das entlastet Geschäftsführung und ehemalige Chefs.
Die Reaktionszeiten haben sich unmittelbar verbessert und der Kunde vergibt direkte Rückmeldungen über das Forum.

Zusammengefasst: Sie haben hoffentlich mit diesem Beispiel einen kleinen Einblick in den Aufbau und die Struktur einer agilen Organisation erhalten. Das beschriebene Vorgehen zeigt den Wechsel von Alpha zu Beta.
Ein System, in dem sich Mitarbeiter eigenständig auf Basis der Kundenwünsche führen kann.


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