Carolin Bauer: "Und dann kümmere ich mich darum"

Carolin Bauer: "Und dann kümmere ich mich darum"

Was braucht es, um Shopfloor-Management auf einer Baustelle einzuführen? Eine selbstbewusste Frau, die notfalls selbst das Lean-Board an die Wand schraubt. Carolin Bauer ist unsere Shopfloor-Heldin, der es mit dezidierten Plänen, Disziplin und Höflichkeit gelungen ist, Shopfloor-Management auf Baustellen zu festigen. Ein Porträt im Rahmen unserer Initiative "Shopfloor-Held:innen".

#leanmagazin
am 27. 12. 2022 um 04:30 Uhr in LeanMagazin von Redaktion Lean Knowledge Base


"Von da an ließ mich das Thema nicht mehr los" – Shopfloor Management

Die Baubranche ist für Carolin kein fremdes Umfeld. Erste Einblicke bekam sie durch ihren Vater, der selbst in diesem Feld arbeitet. So entwickelte sich das Interesse bei ihr. Kurzerhand entschied sie sich für ein Studium der Bau- und Immobilienwirtschaft. In diesem Rahmen absolvierte sie schließlich ein Pflichtpraktikum bei der weisenburger bau GmbH, mit Sitz in Karlsruhe – der Startschuss für ihre Shopfloor Karriere. Doch mit dem Praktikum war es noch nicht getan. Sie war so begeistert vom Unternehmen, den Kolleg:innen und vor allem von der Lean-Abteilung, dass sie als Werkstudentin an Bord blieb.

So wurde Stück für Stück ihr Weg geebnet. Den ersten Anstoß in Richtung Shopfloor Management gab ihr Kollege. Er wünsche sich, dieses Konzept bei weisenburger nachhaltig zu verwirklichen. Daraus entstand der Impuls für ihre Abschlussarbeit: Wie kann die Einführung dieser Management-Form in einem mittelständischen Unternehmen der Baubranche aussehen? Welche Vorteile kann es bringen, welche Nachteile? Tatsächlich war diese empirische Auseinandersetzung das fehlende Puzzleteil, um die Geschäftsführung von dem großen Transformationsprozess zu überzeugen. "Von da an ließ mich das Thema nicht mehr los", erklärt Carolin.

"Mit wem muss man öfter mal Kaffee trinken?"

Ein ganzheitliches Produktionssystem war das Ziel. Deshalb wurde zunächst eine Unternehmensberatung hinzugezogen, um die Umstellung einzuleiten und zu präsentieren. Carolin und ihr Abteilungsleiter der Lean Abteilung, Dr. Marco Binninger, kümmerten sich derweil um die organisatorischen Belange. Sie organisierten Termine und führten vorrangig Gespräche mit Mitarbeitern aus allen Bereichen. Carolin war mit Herzblut dabei. Dies sind nur einige ihrer Qualitäten. "So viele Gespräche wie möglich zu führen. Das war das Kriterium für den Erfolg. Denn wir wollen die Menschen von der neuen Entwicklung überzeugen und alle mitnehmen", erzählt sie. Dazu gehöre auch, gelegentlich die Einstellungen der Mitarbeiter zu analysieren und dann individuell auf sie einzugehen. Im Zuge des Gesprächs wird immer deutlicher, was ihr Erfolgsgeheimnis ist: Carolin schafft es sich durchzusetzen, bleibt dabei jedoch immer höflich und freundlich.

Nachdem die Beratungsfirma den Start begleitet hatte, ging die Arbeit erst richtig los. Nun mussten innerhalb von sechs Monaten circa 200 Personen geschult werden. Doch die ehrgeizige Carolin ließ sich davon nicht abschrecken. Im Gegenteil, sie verfolgte einen strategischen Ansatz. Wöchentliche Schulungen waren der Schlüssel, um das neue System zur Norm zu machen. Denn im Bauunternehmen gibt es nicht nur einen Shopfloor in Form einer Produktionshalle wie in der Industrie. Hier handelt es sich um 40 bis 50 Shopfloors in Form temporärer Baustellen.

"Vor allem der Anfang war kritisch"

Widerstände waren bei der kompletten Umstellung keine Seltenheit. Vor allem bei den älteren Generationen, die von der Effizienz des Systems überzeugt sind, das sie jahrzehntelang befolgt haben. "Für Neueinsteiger war ein geregeltes System doch willkommener", erklärt sie. Also zog Carolin im Hintergrund geschickt die Fäden. Fuhr zu den Standorten, brachte die neuen Boards dorthin und baute sie auch auf. "Wenn nötig, schraubte ich die Boards persönlich an die Wand", erinnert sie sich. "Das war im ersten Jahr ein großer Aufwand. Aber es hat sich gelohnt." Ihr Lächeln verrät, dass sie stolz auf ihre Arbeit ist. Denn ihr eigener Einsatz hat den Mitarbeitern den Übergang erleichtert und dazu beigetragen, sie zu überzeugen.

In kurzer Zeit gelang es ihr und Marco ein einheitliches Toolset bereitzustellen. Sie bauten eine komplette Kaskade auf und installierten ein umfassendes Kennzahlensystem. Auf dieser Kaskade konnten die Mitarbeiter dann Kennzahlen weitergeben, die auf konkrete Probleme hinwiesen. "Wir schaffen es so, dass Themen innerhalb von einer Woche bei unserer Geschäftsführung sind. Oder von der Geschäftsführung bei der Baustelle sind." Doch dadurch änderte sich nicht nur das Produktionssystem. Sondern auch die Führungskultur.

"Wenn sich die Führungskultur ändert, muss mehr Vertrauen aufgebaut werden"

Das hat sich Carolin besonders zu Herzen genommen. "Wenn die Baustelle plötzlich ganz transparent Zahlen und Probleme offenbaren soll, dann muss man mit verändertem Verhalten an die Sache herangehen." Sie ist regelmäßig bei den Shopfloor Meetings dabei und gibt den Kollegen Feedback. Oder bekommt auch Feedback: Was ist gut an den Boards, was kann verbessert werden, was fehlt? "Wir wollen mit dem Shopfloor Management eine Feedback-Kultur etablieren, durch die wir uns alle weiterentwickeln können." Dazu gehöre, dass jeder auf seiner Ebene wöchentlich Feedback gebe. "Ich habe da manchmal eine eher unbequeme Rolle. Immer wieder nachzubohren: Willst du nicht noch einmal Feedback geben?"

Die nächste Entwicklung

Aktuell will Carolin noch an der Stärkung des Arbeitssystems arbeiten. Das, obwohl das Shopfloor-Management inzwischen zum regulären Betrieb gehört. Trotzdem geht sie lieber auf Nummer sicher. Bei der Arbeit ist sie sehr gewissenhaft. "Ich möchte mich in den nächsten sechs Monaten auf die Festigung konzentrieren. Und lieber noch ein paar zusätzliche Schulungen anbieten." Das heißt aber nicht, dass sie keine Pläne für die Zukunft schmiedet.

Natürlich blickt sie auch nach vorn: Was wollen wir mit dem Shopfloor Management noch erreichen? "Die nächste Entwicklung, die ich sehe, geht bei unserem angestrebten Wachstum in Richtung Digitalisierung. Zumindest auf den oberen Ebenen", erklärt sie. Für Carolin ist es wichtig, die Veränderungen in der Welt zu verfolgen und mitzugehen. Also ist sie wieder fleißig unterwegs, schaut sich um, tauscht sich aus. Welche Anbieter erfüllen ihre Anforderungen? Das wird sich in der Zukunft zeigen...

Veränderungsfähigkeit ist ein wichtiger Wert

Was ist Carolins Erwartung an ihren Wunsch-Arbeitgeber? "Ganz klar Veränderungsfähigkeit. Vor ein paar Jahren wurden bei weisenburger die Werte überarbeitet. Veränderungsfähigkeit gehört jetzt auch dazu", berichtet sie zufrieden. Genau das macht sie glücklich. Denn dort kann sie sich frei entfalten. "Es ist wichtig, dass man auch Ideen einbringen kann." Weitaus wichtiger, auch mit Blick auf ihre Erwartung an Veränderungsfähigkeit von Unternehmen, ist die Möglichkeit, dass sie diese Ideen umsetzen kann. Wohl genau diese Umstände hat weisenburger Carolin angeboten: ihre Ärmel hochzukrempeln und selbst zu machen. Und es hat sich ausgezahlt: Inzwischen haben alle Mitarbeiter:innen den Mehrwert des Transformationsprozesses erkannt. Ein Grund, warum sie als Shopfloor-Heldin nominiert wurde.

Für andere Bauunternehmen hofft sie, dass sie sich gleichermaßen öffnen und Veränderungen zulassen. "In der jetzigen Zeit ist es wichtig zu erkennen, dass viele neue Dinge auf uns zukommen. Da muss man die entsprechende Aufgeschlossenheit an den Tag legen."


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