Anwendung und Bedeutung von Mitarbeitergesprächen

Anwendung und Bedeutung von Mitarbeitergesprächen

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Bedeutung von Mitarbeitergesprächen (MAG) und fragt, warum sie häufig eine eher stiefmütterliche Rolle spielen.

Zunächst was ist ein MAG? Nach Alfred Gutschelhofer ist das Mitarbeitergespräch „[…] eine institutionalisierte Form der Rückmeldung, Aufklärung und Zielerarbeitung, die als originäre Managementaufgabe zu sehen ist“.
Mitarbeitergespräche sind Vieraugengespräche, die sich von aktuellen Gesprächen im Tagesgeschäft unterscheiden und stets einer konkreten Zielsetzung dienen.
Sie können dabei in verschiedenen Formen (Beurteilungsgespräch, Delegationsgespräch, Fachgespräch zur Problemlösung, Konfliktlösungsgespräch, Zielvereinbarungsgespräch, Fördergespräch und Beratungsgespräch … etc.) auftreten.

#leanmagazin
am 18. 05. 2016 um 16:38 Uhr in LeanMagazin von Dr. Thomas Zabrodsky


Im Weiteren spreche ich jetzt immer vom Mitarbeiterjahresgespräch, welches als ein zentrales Element der Personalführung eine komprimierte Form aus Beurteilungs-, Förder-, und Zielvereinbarungsgespräch darstellt. Diese drei Formen werden kombiniert, da sie die entscheidenden Bestandteile für die Personalführung und -entwicklung sind.

Die Voraussetzung für ein erfolgreiches MAG ist eine gute Vorbereitung.

Ein Termin und dessen Inhalt sollten 1-2 Wochen im Voraus zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern abgesprochen werden. Als klassischer Inhalt für ein MAG gelten Rückblick auf Ziele&Ergebnisse, Stärken&Schwächen, Führungsarbeit, Ausblick auf zukünftige Ziele&Aufgaben, Vereinbarung von Entwicklungs- und Fördermaßnahmen… etc. Häufig werden die Gespräche mit Checklisten (aus der Personalabteilung) strukturiert und die Ergebnisse als Protokolle für die Teilnehmer und die Personalabteilung zusammengefasst. Gemeinsam sollten dann daraus zukünftige Ziele und Maßnahmen abgeleitet werden, die das Unternehmen und die Mitarbeiter voranbringen sollen.

Dies ist nur ein kurzer Überblick, in vielen anderen Quellen wird das Mitarbeitergespräch viel ausführlicher behandelt und dessen positiver Charakter für die Organisationen herausgearbeitet. Warum haben Mitarbeitergespräche aber in vielen Unternehmen einen schweren Stand und entfalten nicht ihr volles Potenzial? Dafür kann es viele Gründe geben, auf ein paar möchte ich hier nun eingehen.

Zunächst sind Mitarbeitergespräche immer mehrdeutig, da sie verschiedene Einflüsse verbinden, die teils auf unterschiedliche Aspekte fokussieren und teils wiederstrebende Ziele verfolgen.

Das MAG soll erstens der Zielvereinbarung dienen, was z.B. durch Management by Objectives durch Peter Drucker inspiriert ist. Das MAG soll zweitens der Förderung der Mitarbeiter dienen, was eng mit Personalentwicklung und Wissensmanagement verbunden ist. Drittens soll das MAG der Leistungsevaluation (Kompetenzeinschätzung) dienen, was auf die bisherige Leistung des Mitarbeiters fokussiert. Wie bereits gesagt, bedingen sich diese Dinge gegenseitig, sie können aber zusammen eine Gesprächssituation vollkommen überladen und damit die Beteiligten „erschlagen“. Das Gegenteil ist ebenfalls problematisch, wenn ein Vorgesetzter das MAG z.B. nur zur Zielausgabe verwendet und die anderen Aspekte ignoriert. Die verschiedenen Ziele und eine mögliche ungleiche Handhabung durch die Vorgesetzten können das MAG also in Bezug auf seine Bedeutung ambivalent machen, wodurch eine Einordnung schwierig wird.

Aber nicht nur das MAG an sich ist mehrdeutig, sondern häufig ist der Zugang der beteiligten Akteure ebenfalls zwiespältig. Für Vorgesetzte bietet das MAG z.B. die Möglichkeit sich auf der einen Seite in Ruhe mit den Mitarbeitern zu unterhalten (Informationsgewinn), auf der anderen Seite wird das MAG häufig als lästiger Mehraufwand neben dem stressigen Tagesgeschäft wahrgenommen, der für die HR-Abteilung zu erledigen ist.

Die Unternehmensleitung ist zum einen an der Hebung der offenen Entwicklungspotenziale interessiert, zum anderen sieht sie die Kosten (Zeitaufwand, Evaluationsaufwand, mögliche Schulung), die für sie häufig keinen quantifizierbaren Gegenwert haben.

Die Mitarbeiter sind zum einen am Feedback interessiert, auf der anderen Seite verstärkt das MAG aber die hierarchische Position des Vorgesetzten, da diesem die Beurteilung der Leistung obliegt, was sich auf die weitere Laufbahn des Mitarbeiters auswirken kann.

Diese widerstreitenden Wahrnehmungen des MAG führen zu einer geringeren Akzeptanz und schwächen die grundsätzliche Bereitschaft ab. Wodurch Interesse, Ernsthaftigkeit und Ehrlichkeit bei der Durchführung häufig nicht im nötigen Ausmaß vorhanden sind.

Wie kann man dem entgegenwirken?

Zum einen können Personalabteilungen sich hier nicht auf einen dienenden Charakter zurückziehen. Die bloße Bereitstellung von Checklisten und Guides ist nicht ausreichend, sondern es muss hier eine aktive Bewusstseinsbildung bei allen Beteiligten in Bezug auf Ziele und Anwendung von Mitarbeitergesprächen erfolgen. Zum anderen ist eine wichtige Voraussetzung, dass die Mitarbeitergespräche Teil einer gelebten Unternehmenskultur sind. Hier hilft weder ein Mission Statement ohne Leben noch eine bloße Anweisung der Geschäftsleitung, die selbst nicht vorexerziert wird.

Mitarbeitergespräche, die Teil einer gelebten Unternehmenskultur sind und deren Mehrdeutigkeiten ehrlich behandelt werden, bringen auch die gewünschten positiven Effekte und zählen neben der Budgetierung zu den effektivsten Orientierungs- und Entwicklungssystemen in Organisationen.


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