Agilität braucht Stabilität  Was Unternehmen von James Bond und  östlicher Philosophie lernen können

Agilität braucht Stabilität Was Unternehmen von James Bond und östlicher Philosophie lernen können

Mit Wandel umzugehen ist seit jeher eine zentrale Herausforderung der Unternehmensführung. Die Geschwindigkeit des Wandels hat sich jedoch im letzten Jahrzehnt nochmals deutlich erhöht.

#leanmagazin
am 11. 09. 2019 um 05:30 Uhr in LeanMagazin von Hanjo Gergs


Wir erleben im Zuge der Digitalisierung in vielen Branchen disruptive Umbrüche deren Ausgang heute noch nicht absehbar sind. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung gilt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich schnell oder gar vorausschauend auf sich verändernde Umweltbedingungen einzustellen, als der zentrale Erfolgsfaktor. In diesem Zusammenhang wird gegenwärtig viel über Agilität von Unternehmen geschrieben und diskutiert 1. Der Buchmarkt ist mittlerweile überschwemmt von Ratgeberliteratur zu agilen Methoden oder zu agilen Organisationsformen. Unter Agilität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, indem es diese Veränderungen möglichst rechtzeitig antizipiert und sein Geschäftsmodell und seine Arbeitsprozesse entsprechend anpasst.

Unbestritten sowohl in der Praxis wie auch der Forschung ist, dass Unternehmen ein zunehmendes Maß an Flexibilität aufweisen müssen. Doch der vorherrschende Glaube an den neuen agilen Königsweg ist eine Illusion. In der gegenwärtigen Diskussion werden nämlich nur die positiven Aspekte agiler Organisationsformen beschrieben, die negativen und nicht-intendierten Folgeprobleme werden demgegenüber fast vollständig ausgeblendet. So zeigen neuere empirische Studien, dass „chronisch“ agile Organisationen zu Desintegration und damit zu einem Rückgang ihrer Leistungsfähigkeit tendieren. Interessant in diesem Zusammenhang ist die Studie von Stadler und Wältermann2, die sogenannte Jahrhundert-Champions untersucht haben, d.h. Unternehmen die es geschafft haben, über mehr als 100 Jahre hinweg wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. Ihren Ergebnissen zufolge scheint die Innovationsfähigkeit nicht der zentrale erklärende Faktor für das lange Überleben dieser Unternehmen zu sein. Die beiden Forscher kommen zu dem interessanten Befund: „Auch die Jahrhundert-Champions in unserer Studie sind innovativ. Dies trifft jedoch auch für eine Reihe der Vergleichsunternehmen zu. Was die Spitzenunternehmen von den Vergleichsunternehmen hingegen unterscheidet, ist ihre Fähigkeit, intelligent konservativ zu agieren, d.h. bei aller Anpassung die Kultur und Identität des Unternehmens zu wahren bzw. evolutionär zu verändern“3. Zu einem ähnlichen Befund kommt Rita McGrath4 von der Universität Stanford. Langfristig erfolgreiche Unternehmen sind ihren Untersuchungsbefunden zufolge sowohl rapid adopters als auch champions in stability. Eine starke Identität scheint diesen Forschungsbefunden nach kein hemmender Faktor, sondern ein geradezu begünstigender Faktor für Langlebigkeit zu sein. Da die Identität Gewissheit über einen nicht verhandelbaren Kern der Organisation gibt, so die These, ist sie gewissermaßen die Grundlage für Flexibilität und Agilität. Vor dem Hintergrund dieser Forschungsbefunde müssen wir das Verhältnis von Stabilität und Agilität aus einer neuen Perspektive betrachten. Unternehmen stehen nicht nur vor dem Problem der ständigen Anpassung an sich verändernde Umweltanforderungen, sondern müssen parallel hierzu auch die soziale Integration der Organisation sichern. Das Management muss daher gleichzeitig stabilitäts- und veränderungsorientiert handeln.

Agilität und zugleich Wahrung der eigenen Identität – Der langjährige Erfolg von James Bond

Geschüttelt, nicht gerührt – rasante Fahrzeuge – Uhren mit Sprengfunktion – attraktive Bond-Girls lassen unweigerlich auf den berühmtesten Geheimagenten der Filmgeschichte schließen: James Bond. Aber obwohl vieles über die Jahrzehnte hinweg gleich geblieben ist, wird bei näherer Betrachtung deutlich, wie sich der jeweils vorherrschende Zeitgeist in den unterschiedlichen Filmen widerspiegelt5. Wenn man die letzten Bond-Filme (mit Daniel Craig) mit den ersten Filmen (mit Sean Connery) vergleicht, dann wird schnell deutlich, welchen gravierenden Wandel die Filmfigur vollzogen hat. Diese Anpassungsfähigkeit zeigt sich am Wandel der Gegner. Anfangs entspricht das Gut/Böse-Schema noch den Fronten des Kalten Kriegs. Später geht die Bedrohung von größenwahnsinnigen Privatpersonen aus. Die Entspannungspolitik erreicht ihren Höhepunkt, als Bond in Octopussy sogar mit einem Leninorden ausgezeichnet wird. Nach dem Zerfall des Ostblocks wird das organisierte Verbrechen zum Hauptgegner. Auch das Frauenbild hat sich über die Jahre grundlegend verändert. Insgesamt steigt die Qualifikation der Frauen in den Bond-Filmen kontinuierlich an. In dem 1979 erschienene Film ist seine Kollegin bereits promoviert und damit erstmals höher qualifiziert als der Titelheld selbst. Richtig angekommen ist die Emanzipation in den 1990ern, als Bond mit Judi Dench in der Rolle von „M“ eine weibliche Chefin bekommt. Doch trotz dieser kontinuierlichen Anpassung an den gesellschaftlichen Zeitgeist sind die Bond-Filme in einem ebenfalls ganz außergewöhnlichen Maße konstant dieselben („identisch“) geblieben6. Diese Mischung von identitätsstiftender Stabilität auf der einen Seite und Anpassungsfähigkeit auf der anderen Seite scheint die Erfolgsformel der Bond-Filme zu sein.

Stabilität und Agilität sind also zwei voneinander abhängige Phänomene und stehen in einem dialektischen Verhältnis zueinander. Stabilität schränkt Wandel einerseits zwar ein, ist aber andererseits auch die Grundlage von Wandel und ermöglicht ihn erst.  So wie gute Bremsen es erst ermöglichen, schnelle Autos zu bauen, so ermöglicht erst die innere Stabilität eine hohe Wandlungsfähigkeit des Unternehmens.

Stellt sich aber nun die Frage, welche konkreten Implikationen dies für das praktische Handeln von Führungskräften hat. Hierzu möchten wir zum Schluss einige Denkanstöße geben:

  1. Führungskräfte dürfen unserer Ansicht nach gerade in Zeiten großer Veränderungen nicht nur apodiktisch verkünden, was sich alles ändern muss. Sie sollten nicht nur ständig den Wandel beschwören und das Neue im Blick halten. Sie sollten daher die anstehende Veränderung ausdrücklich auf die gewachsene Identität der Organisation beziehen und damit einen integrierenden Bogen zwischen der Vergangenheit und der Zukunft aufspannen.
  2. Diese Verbindung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft kann nur gelingen, wenn sich Führungskräfte und Mitarbeiter bewusst und regelmäßig mit der Identität der eigenen Organisation auseinandersetzen. Diese ständige Arbeit an der Identität wird damit zu einer der zentralen Herausforderungen der Führungsarbeit.
  3. Die große Herausforderung für Führungskräfte besteht also gegenwärtig darin, die sich gegenseitig bedingenden Spannungspole zwischen Agilität und Stabilität in einer dynamischen Balance zu halten müssen. Doch noch immer tun sich Führungskräfte mit dem Umgang der damit verbunden Paradoxien und Widersprüchen schwer. Dies mag einen kulturellen Hintergrund haben. Während es dem westlichen Denken außerordentlich schwer fällt, die Vorstellung der Einheit von Gegensätzen zu akzeptieren, ist diese Idee z.B. im taoistischen Denken tief verwurzelt. Nach der taoistischen Philosophie enthält jedes Phänomen sein Gegenteil, ja bringt es sogar hervor. Die taoistische Philosophie des alten Chinas lehrte, dass der Gang der Natur sich in einem ständigen Fluss befindet und auf Ganzheit beruht, die durch das dynamische Ineinanderwirken von Wandel und Stabilität bestimmt wird. Nehmen wir diese Idee ernst, müssen wir unser Denken und über Wandel und Veränderung radikal überdenken. Der Umgang mit Paradoxien und Widersprüchen muss daher als ein zentralen Bestandteil fest in die Führungskräfteentwicklung integriert werden.

Anmerkungen

1 Unter Agilität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, indem es diese Veränderungen möglichst rechtzeitig antizipiert und sein Geschäftsmodell und seine Arbeitsprozesse entsprechend anpasst.
2 Stadler, Ch./Wältermann, P. : (2012). Die Jahrhundert-Champions. Das Geheimnis langfristig erfolgreicher Unternehmen.  Zeitschrift für Führung und Organisation, Jg. 81, 2012, Heft 3, S. 156-160.
3 a.a.O, S.157f.
4 McGrath, R.: The End of competitive advantage. How to keep your strategy moving as fast as your business. Boston 2013.
5 Greve, W.: James Bond 007. Agent des Zeitgeistes. Göttingen 2012.
6 a.a.O., S. 57.


Kommentare

[gelöschter Benutzer]
ZUKUNFTheute, vor 1 Woche
Ehrlich gesagt (für u.a. mich) keine umwerfend neue Erkenntnis, aber jedes bisschen wissenschaftliche Bestätigung tut an der Stelle gut.
Das hier dargestellte Wissen nutzen wir bei AGILITYINSIGHTS.NET schon lange und Lukas Michel nutzt (u.a. in seinen Webinaren) regelmäßig die Metapher einer Stahlfeder, die ohne Aufhängepunkt / Verankerung einfach nur ein Stück Metall ist, mit einer guten Verankerung dafür aber in vielen Richtungen flexibel wird. Ähnlich ergeht es einem Baum, der ein stabiles Wurzelwerk braucht, um sich im Wind wiegen zu können.
Das nächste Webinar ist übrigens schon am Montag. Anmeldungen sind noch möglich.
https://agilityinsights.net/de/ressourcen/veranstaltungen/einladung?id=143&date=1568646000

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