Kaizen 2 go 398 : Gesunde Transformationsprozesse

Fragestellungen aus der Unterhaltung mit Judith Geiß: Wie ist der Titel der Podcast-Episode entstanden? Welche Wechselwirkungen begegnen Dir dabei? Wie sind dabei ggf. verschiedene hierarchische Ebenen ggf. besonders betroffen? Welche Ursachen stecken in Deinen Augen dahinter? Wie können Führungskräfte diese Ursachen und die Auswirkungen bei Mitarbeitern und sich selbst verhindern? Was liegt möglicherweise außerhalb ihres Einflussbereichs? Wie sollten Transformationsprozesse systemisch gestaltet werden, damit negative gesundheitliche Auswirkungen bei den Beteiligten/Betroffenen vermieden werden? Welche Aspekte sollten dabei beachtet werden?

Werbung

Das Transkript der Episode ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 398 : Gesunde Transformationsprozesse

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Judith Geiß über die Frage, wie Transformationsprozesse so gestaltet werden können, dass die beteiligten Menschen dabei gesund und leistungsfähig bleiben. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass Transformation nicht nur organisatorische, technische oder wirtschaftliche Veränderungen mit sich bringt, sondern immer auch die Menschen betrifft. Besonders deutlich wird das bei Unternehmensübernahmen, bei denen sich Strukturen, Rollen, Systeme und Arbeitsweisen gleichzeitig verändern. Dadurch entsteht schnell eine Multiprojekt-Situation, in der Führungskräfte und Mitarbeiter mit zahlreichen parallelen Anforderungen konfrontiert sind.

Judith Geiß beschreibt Gesundheit dabei als ein Thema, über das häufig erst gesprochen wird, wenn sie bereits beeinträchtigt ist. Ein prägnantes Beispiel ist ein CFO Mitte 30, der ihr während eines Transformationsprozesses vertraulich berichtet, nachts mit Herzschmerzen aufzuwachen. Neben der notwendigen medizinischen Abklärung wurde deutlich, dass eine erhebliche Arbeitsüberlastung vorlag. Zu viele Themen liefen bei ihm zusammen, gleichzeitig bestand das Gefühl, praktisch rund um die Uhr arbeiten zu müssen. Das Beispiel zeigt, dass gesundheitliche Auswirkungen nicht erst am Ende eines Transformationsprozesses auftreten, sondern sich bereits währenddessen entwickeln können.

Dabei sieht Judith Geiß die Ursache nicht primär in bestimmten Hierarchieebenen oder Geschlechtern. Entscheidend seien vielmehr persönliche Ansprüche, Ehrgeiz, Verantwortungsgefühl und die jeweilige Rolle innerhalb der Transformation. Gerade Schlüsselpersonen wie Führungskräfte, Fachexperten oder ERP-Key-User seien besonders gefährdet, weil ihre ursprünglichen Aufgaben weiterlaufen, während gleichzeitig neue Anforderungen hinzukommen. Wenn zusätzlich ein neues ERP-System eingeführt, eine Unternehmensintegration bewältigt und das Tagesgeschäft aufrechterhalten werden müsse, entstehe eine erhebliche Gleichzeitigkeit.

Eine zentrale Metapher des Gesprächs ist der Unterschied zwischen Sprint und Marathon. Transformationen würden häufig wie kurzfristige Sprints behandelt, bei denen nach der nächsten Deadline endlich Entlastung erwartet wird. Tatsächlich seien sie jedoch eher mit einem Marathon vergleichbar. Dafür brauche es andere Routinen, ausreichende Regeneration, realistische Prioritäten und eine bewusste Gestaltung der eigenen Arbeitsweise. Hinzu komme, dass Transformationsprojekte häufig länger dauern als ursprünglich geplant. Aus einem zunächst auf ein Jahr angesetzten Projekt können beispielsweise drei Jahre werden.

Damit rückt die Vorbereitung in den Mittelpunkt. Judith Geiß betont, dass sich zwar nicht jedes Ereignis vorhersehen lässt, Unternehmen aber sehr wohl typische Belastungen antizipieren können. Dazu gehören beispielsweise sprachliche Anforderungen bei einer internationalen Übernahme, die Entlastung von Key-Usern bei einer ERP-Einführung oder die frühzeitige Klärung, welche Rollen durch die Transformation besonders belastet werden. Vorbereitung bedeutet damit nicht, jede Entwicklung vorherzusagen, sondern Strukturen zu schaffen, die eine angemessene Reaktion ermöglichen.

Eine besondere Verantwortung sieht Judith Geiß bei Führungskräften. Sie müssen nicht nur auf die eigene Belastung achten, sondern auch Veränderungen bei ihren Mitarbeitern wahrnehmen. Kleine Fehler, ungewöhnlich lange Bearbeitungszeiten, sichtbare Erschöpfung oder eine Veränderung des Verhaltens können Hinweise sein. Gleichzeitig müsse eine Führungskraft auch den Mut haben, Prioritäten nach oben zu kommunizieren, wenn mehrere Mitarbeiter gleichzeitig an ihre Grenzen kommen. Unterstützung kann beispielsweise darin bestehen, Anforderungen zu bündeln, Ressourcen zu organisieren oder gegenüber anderen Bereichen aktiv für das eigene Team einzutreten.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf persönlichen Grenzen. Nicht jede Besprechung muss besucht werden, nicht jede E-Mail muss sofort beantwortet werden und nicht jeder Mitarbeiter muss an jedem Termin teilnehmen. Fokuszeiten und Regeneration müssen bewusst geschützt werden. Gerade bei international arbeitenden Teams verschwimmen Arbeits- und Privatleben schnell, wenn beispielsweise spätabends noch Nachrichten oder Besprechungen eingehen. Gesundheit und Leistungsfähigkeit werden damit zu einer Frage der konkreten Arbeitsorganisation.

Judith Geiß plädiert außerdem für externe oder kollegiale Reflexionsmöglichkeiten. Führungskräfte benötigen geschützte Räume, in denen sie offen über Überforderung, Unsicherheit und schwierige Situationen sprechen können. Ein Coach, Mentor oder erfahrener Führungskollege kann dabei helfen, Dinge sichtbar zu machen, die man selbst innerhalb des eigenen „Marmeladenglases“ nicht mehr erkennt. Entscheidend sei dabei nicht, Schwäche zu zeigen, sondern Unterstützung als normalen Bestandteil erfolgreicher Transformation zu verstehen.

Zum Abschluss geht es um einen möglichen ersten Schritt. Judith Geiß empfiehlt, zunächst überhaupt wahrzunehmen, was gerade passiert. Eine einfache Stressinventur kann dabei helfen, das eigene Belastungsniveau bewusst zu machen. Wenn sich über mehrere Tage ein dauerhaft sehr hoher Stresspegel zeigt, sollte dies als Signal verstanden werden, etwas zu verändern.

Damit verbindet sich die zentrale Botschaft des Gesprächs: Transformation lässt sich nicht vollständig planen, aber ihre Auswirkungen auf Menschen lassen sich bewusster gestalten. Wer rechtzeitig innehält, Belastungen wahrnimmt, Prioritäten klärt, Unterstützung organisiert und offen kommuniziert, schafft bessere Voraussetzungen dafür, eine Transformation gemeinsam zu bewältigen. Gesundheit wird damit nicht zum nachträglichen Reparaturthema, sondern zu einem Bestandteil der Transformationsgestaltung selbst.

Werbung