Kaizen 2 go 389 : Mitarbeiterentwicklungsprozesse

Fragestellungen in der Unterhaltung mit Bernd Sägmüller: Was haben Business-Systeme mit Mitarbeiterentwicklungsprozessen zu tun? Welche Fragen stehen dabei im Raum im Umgang mit den Mitarbeitern? Welche Rolle spielt Coaching in der Mitarbeiterentwicklung? Wo und wie kommen dabei Standards ins Spiel? Welchen Einfluss über Erfahrung und methodische auch am Shopfloor-Board aus? Was sind Lernziele auf Seiten der Führungskräfte, auch in ihrem Selbstverständnis? Welche Rolle spielt dabei die Wissenschöpfung und wie sieht die Wechselwirkung mit dem Shopfloor-Board aus? Wie kann ein bewusster Einstieg aussehen?

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Das Transkript der Episode ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 389 : Mitarbeiterentwicklungsprozesse

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Bernd Sägmüller über Mitarbeiterentwicklungsprozesse im Kontext von Lean Management und Business Systems. Ausgangspunkt des Gesprächs ist der berufliche Hintergrund von Bernd Sägmüller, der unter anderem bei Leica Microsystems und später bei Jenoptik tätig war. Besonders prägend war dabei seine Erfahrung mit dem Danaher Business System, das ihm einen tiefen Einblick in den Aufbau und die Wirkung erfolgreicher Business-Systeme ermöglicht hat. Bei Jenoptik war Bernd Sägmüller anschließend maßgeblich daran beteiligt, ein eigenes Business-System aufzubauen und im Unternehmen zu etablieren.

Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, wie Mitarbeiterentwicklung in unterschiedlichen Unternehmenskontexten funktioniert. Bernd Sägmüller beschreibt, dass jedes Unternehmen eigene kulturelle Voraussetzungen mitbringt und sich selbst innerhalb eines Konzerns erhebliche Unterschiede zwischen einzelnen Standorten zeigen können. Diese Unterschiede betreffen insbesondere Führungsstil, Kommunikationsverhalten und den Umgang mit Problemlösung und Verbesserungsprozessen. Genau darin sieht Bernd Sägmüller eine der größten Herausforderungen bei der Einführung von Lean und Business-Systemen.

Anhand des Beispiels von Shopfloor-Boards verdeutlicht Bernd Sägmüller, dass sichtbare Elemente wie Kennzahlen oder Meetingstrukturen zwar wichtig sind, die eigentliche Wirkung aber von den unsichtbaren Faktoren abhängt. Entscheidend sei beispielsweise, wie Führungskräfte vor dem Board auftreten, wie Gemba-Walks durchgeführt werden oder wie offen mit Problemen umgegangen wird. Das eigentliche Lean-Mindset zeige sich nicht in Methoden allein, sondern in der täglichen Haltung und Kommunikation.

Götz Müller greift diesen Gedanken auf und spricht die Herausforderung an, Menschen weiterzuentwickeln, ohne sie auf einen bloßen „Ist-Zustand“ zu reduzieren. Bernd Sägmüller erklärt dazu, dass Entwicklung immer eine Kombination aus Standards und individueller Begleitung sei. Lean-Kata und Coaching-Kata betrachtet er dabei als hilfreiche Orientierungsrahmen. Gleichzeitig betont er, dass Methoden alleine nicht ausreichen. Führungskräfte müssten lernen, wie sie Menschen mitnehmen, Vertrauen aufbauen und Veränderung sinnvoll begleiten.

Besonders intensiv diskutieren beide Gesprächspartner die Rolle von Coaching und Gemba-Walks. Bernd Sägmüller beschreibt, dass echte Verbesserungen nur entstehen, wenn Verantwortliche direkt am Ort der Wertschöpfung präsent sind. Ein Business-System könne nicht ausschließlich aus der Distanz oder digital eingeführt werden. Wer Prozesse verstehen wolle, müsse sich in die Realität der Mitarbeiter hineinbegeben und echtes Interesse an deren Arbeit zeigen. Vertrauen entstehe nur durch kontinuierliche Präsenz und ernsthafte Auseinandersetzung mit den täglichen Herausforderungen.

Ein konkretes Beispiel liefert Bernd Sägmüller anhand eines Shopfloor-Meetings, das gemeinsam mit einer Kollegin beobachtet und anschließend weiterentwickelt wurde. Statt weniger dominanter Wortbeiträge erhielt dort jeder Mitarbeiter feste Redezeiten. Zusätzlich wurden sogenannte Spillover-Slots eingeführt, um komplexere Themen nach dem eigentlichen Meeting gezielt weiterzuführen. Diese vergleichsweise kleinen Veränderungen führten zu deutlich strukturierteren Meetings, einer höheren Beteiligung der Mitarbeiter und einer besseren Nutzung von Problemlösungsmethoden wie A3-Reports. Besonders bemerkenswert war für Bernd Sägmüller, dass viele dieser Verbesserungen auch Monate später noch aktiv genutzt wurden.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist das Thema Wissensschöpfung. Bernd Sägmüller erweitert dabei den klassischen Lean-Begriff der Wertschöpfung um die Perspektive des Wissens. Jeder Arbeitsprozess erzeuge gleichzeitig neues Wissen, insbesondere dann, wenn Probleme gelöst oder Verbesserungen umgesetzt werden. Dieses Wissen dürfe nicht verloren gehen. Unternehmen müssten deshalb Wege finden, Erkenntnisse systematisch aufzunehmen, zu dokumentieren und weiterzugeben.

Dabei geht es Bernd Sägmüller nicht nur um formale Dokumentation, sondern um eine Kultur, in der Mitarbeiter erkennen, dass ihre Erfahrungen und Ideen wertvoll sind. Shopfloor-Boards, A3-Prozesse und Coaching-Fragen dienen aus seiner Sicht nicht nur der Problemlösung, sondern auch als Kristallisationspunkte für gemeinsames Lernen. Gerade durch regelmäßige Reflexion und kleine Verbesserungsvorschläge könne sich ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess entwickeln, der zunehmend von den Mitarbeitern selbst getragen wird.

Götz Müller bringt in diesem Zusammenhang das Beispiel von Paul Akers und dessen Ansatz „Fix what bugs you“ ein. Bernd Sägmüller bestätigt, dass gerade in kleineren Unternehmen und im Mittelstand enorme Potenziale vorhanden seien. Oft genügten bereits kleine Veränderungen, um deutliche Verbesserungen zu erzielen. Entscheidend sei allerdings, dass Führungskräfte die Ideen ihrer Mitarbeiter ernst nehmen und Verbesserungen konsequent unterstützen.

Zum Ende des Gesprächs geht es um die Frage, wie Unternehmen konkret mit einer Lean-Transformation beginnen können. Bernd Sägmüller betont, dass der wichtigste Schritt die klare Unterstützung durch Geschäftsführung oder Unternehmensleitung sei. Ohne echtes Commitment von oben werde jede Transformation scheitern. Gleichzeitig empfiehlt er, nicht zu viele Themen gleichzeitig anzugehen, sondern gezielt dort zu starten, wo schnelle und sichtbare Verbesserungen möglich sind.

Als sinnvoll beschreibt er außerdem die Zusammenarbeit mit erfahrenen Lean-Praktikern, die zunächst gemeinsam mit dem Unternehmen den aktuellen Zustand analysieren und daraus individuelle Entwicklungsschritte ableiten. Entscheidend sei dabei, Transformation nicht als starres Methodenprogramm zu verstehen, sondern als langfristigen Lern- und Entwicklungsprozess. Mitarbeiterentwicklung bedeute letztlich, Menschen Angebote zur Weiterentwicklung zu machen und gleichzeitig Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Lernen, Verbesserung und Wissensaustausch dauerhaft Teil der Unternehmenskultur werden können.

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