Der letzte Strohhalm heißt 5S

Manche Unternehmen träumen seit Jahren vom Lean-Wunderland – doch der Weg dorthin ist steinig, voller Post-its und halbherzig gelesener Bücher über Kaizen. Nach zahllosen Versuchen, agilen Intermezzos und Führungskräfte-Workshops mit „Gemba-Walk light“ bleibt vom großen Wandel meist nur ein diffuses Gefühl von Frustration zurück – und ein einsames Whiteboard im Besprechungsraum.

Doch Hoffnung naht: Ein neuer Heilsbringer betritt die Bühne.
Sein Name? Herr Glanz.
Seine Mission? 5S.
Sein Versprechen? Ordnung, Disziplin – und das alles innerhalb eines Quartals.

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Die Rettung heißt: 5S.

Denn wenn man sich schon jahrelang erfolglos durch Lean-Methoden gequält hat, dann ist es nur logisch, sich jetzt dem einzig wahren Ansatz zuzuwenden, der wirklich funktioniert: Aufräumen.
Mit Etiketten. In Farbe.

Was folgt, ist kein gewöhnliches Beratungsgespräch. Es ist eine Parodie auf das, was passiert, wenn oberflächliche Lean-Romantik auf kommerziellen Beratungsdrang trifft.
Ein absurdes Schauspiel zwischen verzweifeltem Wunsch nach schnellen Erfolgen und dem unerschütterlichen Optimismus eines Beraters, der mit jedem Versprechen seine Stundensätze rechtfertigt.

Das folgende Gespräch, wie die ganze Geschichte ist frei erfunden, hat nie wirklich stattgefunden und hat mit der Realität selbstverständlich nichts, überhaupt nichts zu tun.

Gesprächsverlauf – Titel: „Etiketten für den Aufschwung“

Herr Mayer:
„Herr Glanz, schön, dass Sie da sind. Wir brauchen endlich Resultate. Lean hat bei uns nie richtig gezündet. Das war alles zu theoretisch, zu langsam. Jetzt wollen wir mit 5S direkt durchstarten. Können Sie das liefern?“

Herr Glanz (lächelt wie ein Teleshopping-Moderator):
„Herr Mayer, wenn ich mit 5S durch bin, erkennen Sie Ihre Produktion nicht wieder. Ihre Hallen? Glänzen. Ihre Mitarbeiter? Motiviert bis in die Haarspitzen. Ihr Chef? Wird SIE befördern. 5S ist kein Werkzeug, es ist ein Lifestyle.“

Frau Schmid (skeptisch):
„Nun ja, wir haben schon mal versucht, 5S einzuführen. War nach zwei Wochen wieder Geschichte. Schilder waren da, Motivation nicht.“

Herr Glanz (zwinkert):
„Wissen Sie, was da gefehlt hat? Ich. Und mein patentierter 12-Punkte-5S-Masterplan™. Ich bringe nicht nur Ordnung, ich bringe Begeisterung. Ihre Leute werden morgens freiwillig früher kommen, nur um die Besen zu schwingen.“

Herr Mayer (beeindruckt):
„Genau das wollen wir hören. Wie lange dauert das? Wir wollen nach vier Wochen Ergebnisse sehen.“

Herr Glanz (ohne zu blinzeln):
„Vier Wochen? Kein Problem. Ich hab mal ein ganzes Werk mit 300 Leuten in drei Wochen leanisiert. Hat sogar nach ISO gerochen, so sauber war’s.“

Frau Schmid:
„Aber wie sorgen wir dafür, dass es bleibt? Dass die Leute es tragen und nicht nur machen, weil Sie da sind?“

Herr Glanz:
„Ach, das regelt sich von selbst. Sobald alles glänzt und sortiert ist, kommt die Kultur von ganz allein. Vertrauen Sie mir – ich hab das alles im Griff. Und falls nicht, biete ich ein Nachfolge-Coaching für nur 2.900 Euro pro Woche an.“

Herr Mayer (nickt):
„Das klingt solide. Können wir das noch dieses Quartal anstoßen?“

Herr Glanz:
„Ich hab zufällig nächste Woche einen Slot frei. Also... eigentlich nicht, aber für Sie verschiebe ich sogar meinen Termin bei meinem Großkunden.“

Kommentare

Andreas Kopp, am 10. September 2025 um 12:08 Uhr

Zwar eine Parodie, aber sowohl inhaltlich, als auch qualitativ finden genau solche Gespräche täglich statt!
Auf der einen Seite steht der Kunde, der schon x-Mal belehrt wurde, dass Methoden und Werkzeuge noch lange kein Lean machen. Und auch wenn irgendwo ganz weit im Hinterstübchen der Wunsch nach Lean als kleines Licht vor sich hin funzelt, immer wieder schiebt sich der dunkle Schatten der Notwendigkeit für schnelle Kosteneinsparungen vors zarte Lean-Lichtlein. Eigentlich sollte er es besser wisssen...
Auf der anderen Seite steht der Berater. Der hat sich schon lange von der Lean-Welt verabschiedet, denn er selbst (oder sein Boss) will fakturierte Stunden sehen, nichts anderes. Und wenn es beim Kunden nicht funktioniert, oder nachhaltig ist? Umso besser - dann gibts nen neuen Auftrag.
Als guter Berater weiß er genau, dass er den Auftrag eigentlich nicht annehmen dürfte, weil dieser eben nicht zum Erfolg führen kann - denn Methoden und Werkzeuge allein führen nicht zum Ziel und machen kein Lean!

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