Kaizen 2 go 391 : Führungsprozesse im Shopfloor Management

Fragestellungen in der Unterhaltung mit Lukas Morys: Wenn wir über Führungsprozesse im Shopfloor Management reden, blenden wir andere Prozessarten bewusst tw. aus. Welche und warum? Was war der Auslöser, sich über Führungsprozesse im Shopfloor Management Gedanken zu machen? Welche Fragestellungen sollten Führungsprozesse im Shopfloor-Kontext behandeln? Warum treten die genannten Herausforderungen auf? Wie kann man diese Herausforderungen und die damit verbundenen Hürden überwinden? Wie verändert sich Shopfloor Management dadurch, was bedeutet das für die beteiligten und betroffenen Menschen? Wie lassen sich die genannten Aspekte auch außerhalb klassischer Shopfloor-Szenarien einsetzen?

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Das Transkript der Episode ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 391 : Führungsprozesse im Shopfloor Management

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Lukas Morys über Führungsprozesse im Shopfloor Management und die Frage, wie Produktionsorganisationen in einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt wirksam geführt und kontinuierlich verbessert werden können. Ausgangspunkt des Gesprächs ist die Beobachtung, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte in den vergangenen Jahren grundlegend verändert haben. Während früher häufig technisches Expertenwissen und die Fähigkeit zur direkten Problemlösung im Mittelpunkt standen, gewinnen heute die Befähigung von Mitarbeitenden, die Gestaltung robuster Strukturen und die nachhaltige Verankerung von Verbesserungsprozessen an Bedeutung.

Lukas Morys beschreibt zunächst seinen beruflichen Hintergrund. Aufgewachsen in einem familiengeführten Präzisionsdrehteileunternehmen auf der Schwäbischen Alb, sammelte er schon früh Erfahrungen in der Produktion. Nach dem Studium arbeitete er als Produktionsingenieur bei Festo und beschäftigte sich intensiv mit Lean Management. Später gründete er gemeinsam mit einem Partner ScableOne, um Lean-Ansätze und Digitalisierung praxisnah miteinander zu verbinden.

Ein wesentlicher Einfluss auf sein Verständnis von Shopfloor Management stammt aus seiner Kindheit. Sein Vater verbrachte als Werkleiter und Geschäftsführer täglich viel Zeit in der Produktion, sprach mit Mitarbeitenden und koordinierte den Tag gemeinsam mit seinen Führungskräften. Rückblickend erkennt Lukas Morys darin ein frühes Beispiel für Shopfloor Management, obwohl dieser Begriff damals noch keine Rolle spielte. Diese Erfahrungen prägten sein Verständnis davon, wie Führung in einer Fabrik wirksam gestaltet werden kann.

Im weiteren Verlauf diskutieren Götz Müller und Lukas Morys die veränderten Rahmenbedingungen moderner Produktion. Lukas Morys verweist auf die zunehmende Unsicherheit, Komplexität und Dynamik, die häufig mit dem Begriff VUCA beschrieben werden. Lieferengpässe, geopolitische Krisen, Personalengpässe oder unerwartete Marktveränderungen seien heute Alltag. Vor diesem Hintergrund reiche es nicht mehr aus, wenn Führungskräfte ausschließlich technische Spezialisten seien. Vielmehr müssten sie Strukturen schaffen, die es vielen Menschen ermöglichen, Probleme zu erkennen, Verbesserungen umzusetzen und flexibel auf Veränderungen zu reagieren.

Götz Müller ergänzt diesen Gedanken mit einer Aussage aus seiner eigenen Berufserfahrung: Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die Menschen erfolgreich gemacht haben, reichen oft nicht aus, um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben. Gerade Führungskräfte stünden häufig vor der Herausforderung, Aufgaben loszulassen, die sie zuvor ausgezeichnet hätten. Das gelte insbesondere für technisch orientierte Führungspersönlichkeiten, die gewohnt seien, Probleme selbst zu lösen.

Anschließend stellt Lukas Morys seine Value-Stops-Methode vor. Diese entstand aus der Beobachtung, dass Führungskräfte bei Rundgängen durch die Produktion einer Vielzahl von Informationen ausgesetzt sind. Geräusche, Gerüche, Gespräche, Beobachtungen und Kennzahlen erzeugen eine hohe Informationsdichte. Dadurch entsteht die Gefahr, wichtige Themen zu übersehen oder den Fokus zu verlieren. Die Value-Stops-Methode soll hier Orientierung bieten.

Jeder Buchstabe des Begriffs Value Stops steht für ein Themenfeld, das für die Verbesserung einer Fabrik relevant ist. Dazu gehören unter anderem Verschwendung und Wertschöpfung, Ausschuss und Nacharbeit, Logistik und Materialbereitstellung, Arbeitsumfeld, Training, Standards, Output sowie Stillstände und Verluste. Für jedes Themenfeld definiert die Methode eine klare Erwartungshaltung, die als Sollzustand dient. Führungskräfte können ihre Beobachtungen während eines Rundgangs mit diesem Sollzustand vergleichen und gezielt Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren.

Besonders wichtig ist für Lukas Morys die Verbindung von Beobachtung und Kommunikation. Die Methode enthält konkrete Fragestellungen für Führungskräfte, Teamleiter und Mitarbeitende. Dadurch entsteht ein gemeinsamer Rahmen für Gespräche über Verbesserungen. Ziel ist eine positive Führungskultur, in der Probleme sichtbar gemacht und gemeinsam bearbeitet werden.

Die beiden Gesprächspartner diskutieren außerdem, ob alle Themenfelder gleich wichtig sind. Lukas Morys erläutert, dass grundsätzlich alle Bereiche relevant seien, die Priorisierung jedoch vom Reifegrad der Organisation und von aktuellen Herausforderungen abhänge. Häufig eigne sich das Themenfeld „Stillstände und Verluste“ besonders gut als Einstieg, da Mitarbeitende leicht nachvollziehen können, welche unnötigen Zeitverluste im Arbeitsalltag auftreten.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Rolle von Transparenz. Lukas Morys beschreibt, wie Mitarbeitende Verluste erfassen und dokumentieren können. Dabei empfiehlt er, bewusst einfache und alltagsnahe Fragen zu stellen, etwa welche Tätigkeiten oder Situationen unnötig gewesen seien. Die gesammelten Informationen werden anschließend ausgewertet und priorisiert. Statt alle Probleme gleichzeitig anzugehen, konzentriert sich die Organisation auf wenige besonders relevante Themen. Dadurch wird sichtbar, dass Verbesserungsvorschläge tatsächlich zu Veränderungen führen.

Im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen sprechen Götz Müller und Lukas Morys über typische Widerstände. Lukas Morys betont, dass neue Methoden nicht als Kritik an bisherigen Arbeitsweisen vermittelt werden sollten. Stattdessen gehe es darum, die Organisation für zukünftige Herausforderungen auszurichten. Entscheidend sei, den Zweck und die Zusammenhänge verständlich zu machen. Menschen müssten erkennen können, warum Transparenz geschaffen wird und wie die daraus gewonnenen Erkenntnisse zu konkreten Verbesserungen führen.

Abschließend weiten beide den Blick über die Produktion hinaus. Lukas Morys sieht Potenzial, die grundlegenden Prinzipien von Value Stops auch in anderen Bereichen mit wiederkehrenden Prozessen anzuwenden. Götz Müller ergänzt, dass dabei nicht nur die klassische Wertschöpfung für externe Kunden betrachtet werden sollte. Auch interne Kunden und unterstützende Bereiche wie die Logistik erzeugen Wert, wenn sie ihre Leistungen zuverlässig und bedarfsgerecht bereitstellen. Damit wird deutlich, dass die zugrunde liegenden Prinzipien von Transparenz, Fokussierung und kontinuierlicher Verbesserung weit über den Shopfloor hinaus anwendbar sind.

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