Kaizen 2 go 372 : Erkenntnisprozesse

Fragestellungen aus der Unterhaltung mit Imre Marton Reményi: Welche Formen mehr oder weniger ablehnender Reaktionen begegnen Dir typischerweise im Kontext von Führungskräfte-Coaching im Vorfeld einer Beauftragung? Welche Ursachen vermutest Du dahinter?
Wie gehst Du mit diesen Widerständen bzw. der Ablehnung um? Wie lässt sich der Nutzen von Coaching vermitteln, ohne im Zweifelsfall eigene Defizite oder Versäumnisse der betreffenden Person offenzulegen und damit weiteren Widerstand auszulösen? Welche „Denkfehler“ liegen möglicherweise dieser Einstellung zugrunde? Wie gehst Du mit Reaktionen um, die das Thema primär erstmal auf andere ableiten? Wenn es einen einzigen Impuls gibt, der den Erkenntnisprozess anstößt, welcher wäre das? Wie kann man ggf. diesen Impuls vorbereiten, ohne dass wieder Widerstand die Folge ist?

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Das Transkript ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 372 : Erkenntnisprozesse

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Imre Marton Reményi, Geschäftsführer und Gründer der Vienna International Management School, über Erkenntnisprozesse und die Bedeutung von Coaching im Führungs- und Unternehmenskontext.

Zu Beginn beschreibt Imre Marton Reményi die häufige Ausgangssituation von Coaching-Prozessen. Viele Führungskräfte oder Mitarbeiter kommen mit Vorbehalten oder sogar Ängsten ins Coaching, da sie es als Kontrollmaßnahme, Strafe oder Korrektur empfinden. Er betont, dass die wichtigste Aufgabe in der Anfangsphase darin besteht, Vertrauen aufzubauen und den Klienten Raum zu geben, ihre Erwartungen und Befürchtungen zu äußern. Dazu gehört auch, dass er seine Rolle transparent macht und den Coachees die Möglichkeit gibt, aktiv über den Fortgang des Prozesses zu entscheiden.

Ein zentrales Thema ist der Umgang mit Widerstand. Imre Marton Reményi unterscheidet zwischen offenem und verdecktem Widerstand, der sich etwa in Ausweichmanövern oder Misstrauen äußert. Er geht darauf ein, wie wichtig es ist, diese Formen des Widerstands ernst zu nehmen, da Coaching eine vertrauensvolle Beziehung erfordert. Transparenz, klare Kommunikation und das Einbeziehen der Coachees in Entscheidungen schaffen die Grundlage, um schrittweise in die eigentlichen Themen einzutauchen.

Daraufhin schlagen Götz Müller und Imre Marton Reményi die Brücke zum Lean-Kontext, in dem Führungskräfte zunehmend in eine coachende Rolle hineinwachsen sollen. Imre Marton Reményi sieht hier eine große Herausforderung: Führungskräfte sind selten als Coaches ausgebildet und stoßen schnell an ihre Grenzen. Besonders problematisch sei die Rollenkonfusion, wenn ein Vorgesetzter zugleich als Coach auftritt. Echte Offenheit über Spannungen oder persönliche Schwierigkeiten sei dann kaum möglich. Coaching durch Vorgesetzte versteht er daher eher als Unterstützung bei der Umsetzung vorgegebener Ziele, nicht als tiefgehenden Entwicklungsprozess.

Um dieses Spannungsfeld zu verdeutlichen, schildert Imre Marton Reményi praktische Ansätze aus seiner Arbeit. Er zeigt, wie er durch bewusstes Einbauen von Fehlern in Übungen den Druck von Führungskräften und Mitarbeitenden nimmt und psychologische Sicherheit schafft. Indem Fehler als Lernchancen verstanden werden, entstehe ein Umfeld, in dem Beobachter und Teilnehmende gleichermaßen profitieren und aktiv eingebunden sind. Dies erfordert allerdings gezielte Vorbereitung und klare Kommunikation, damit sich die Gruppe auf das neue Lernverständnis einlassen kann.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist der Perspektivwechsel vom Defizit- zum Entwicklungsgedanken. Götz Müller fragt, wie es gelingt, dass Coaching nicht als Mangelverwaltung, sondern als Chance verstanden wird. Imre Marton Reményi erklärt, dass er die Coachees ermutigt, selbst Entwicklungsfelder zu benennen, in denen sie wachsen möchten. So entsteht Eigenverantwortung, die Voraussetzung für nachhaltige Veränderungen ist. Das berühmte „Aha-Erlebnis“ tritt dann meist nach wenigen Sitzungen ein, wenn Coachees Zusammenhänge zwischen eigenen Mustern und erlebten Schwierigkeiten erkennen.

Besonders herausfordernd für Führungskräfte sei das Loslassen. Viele seien zu Führungskräften geworden, weil sie fachlich hervorragend waren. Nun müssten sie lernen, Aufgaben abzugeben und Mitarbeitende darin zu unterstützen, auf ihre eigene Weise gute Ergebnisse zu erzielen – und im Idealfall sogar besser zu werden als die Führungskraft selbst. Hier liege eine der größten Hürden, da dies auch das Ego berührt. Imre Marton Reményi unterscheidet klar zwischen Managern, die dafür sorgen, dass Aufgaben korrekt erledigt werden, und Führungskräften, die dafür verantwortlich sind, dass die richtigen Dinge entschieden und umgesetzt werden.

Ein zentrales Element nachhaltiger Führung ist für Imre Marton Reményi der Umgang mit den Mitarbeitenden. Erfolg entstehe durch freiwillige Mehrleistung engagierter Mitarbeiter. Er warnt davor, dass „Dienst nach Vorschrift“ die gefährlichste Form von Arbeitsverweigerung sei, weil sie Organisationen lähme. Investitionen in Coaching und Weiterbildung seien daher keine Kosten, sondern entscheidende Beiträge zum langfristigen Unternehmenserfolg.

Das Gespräch verdeutlicht auch, dass Führungskräfte bewusst mit ihren Rollen umgehen müssen. Imre Marton Reményi beschreibt, wie schon die Sitzordnung symbolisch zwischen Konfrontation und Kooperation unterscheiden kann. Sitzt der Vorgesetzte gegenüber, steht ein Konflikt im Mittelpunkt. Sitzt er daneben, entsteht das Bild eines gemeinsamen Blicks auf ein Problem. Solche Feinheiten können erheblich zur Klarheit beitragen, welche „Kappe“ die Führungskraft gerade trägt.

Zum Abschluss betont Imre Marton Reményi, dass Erkenntnisprozesse im Coaching nicht von außen erzwungen werden können. Der Coach kann einen Rahmen schaffen, in dem Entwicklung möglich wird, doch die eigentliche Erkenntnis muss der Coachee selbst gewinnen. Er beschreibt seine Rolle als die eines Gastgebers, der ein Buffet voller Möglichkeiten anbietet. Doch wählen und essen müsse der Coachee selbst. Erst wenn diese Selbstverantwortung angenommen werde, könne echte und nachhaltige Entwicklung stattfinden.

Götz Müller fasst die Erkenntnisse auf und betont, dass Coaching wie Training im Sport nur wirkt, wenn die Übungen tatsächlich selbst gemacht werden. Damit endet ein Gespräch, das praxisnah verdeutlicht, wie Coaching als Prozess gestaltet wird, welche Stolpersteine es gibt und wie durch Klarheit, Vertrauen und Verantwortung echte Erkenntnisse und Weiterentwicklung entstehen können.

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