10 Gründe, warum Lean in Unternehmen keine Chance (außer auf PowerPoint) hat

Die folgenden Auflistung ist natürlich rein fiktiv und überzeichnet. Sie spiegeln selbstverständlich nicht die Realität in Unternehmen wider – denn dort sind Hierarchien immer schlank, Meetings hochproduktiv und alle Führungskräfte brennen für Vertrauen, Transparenz und Kundenfokus.

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1. Verantwortung abgeben? Gerne – solange man sie jederzeit zurückholen kann.
   
   Lean predigt: Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo die Arbeit passiert. Klingt logisch. Aber für viele Führungskräfte ist das so ein bisschen wie beim Autofahren mit Fahranfänger: Man sitzt daneben, die Hände zucken dauernd Richtung Lenkrad, und eigentlich möchte man am liebsten selbst wieder übernehmen.
   
   
2. Das Ego passt nicht ins Kaizen-Board.
   
   Lean will, dass wir Probleme gemeinsam lösen. Aber das größte Problem im Raum hat oft Krawatte und Eckbüro. Da passt das Ego nicht auf einen bunten Post-it, sondern eher auf eine Autobahntafel. Ergebnis: statt Prozessoptimierung gibt’s Königreichoptimierung – jeder Abteilungsleiter baut sich seine kleine Festung, mit Excel als Burgmauer.
   
   
3. Kennzahlen sind das neue Horoskop.
   
   Man schaut morgens auf die KPI, so wie andere ins Sternzeichen: „Oh, meine Produktivität ist gestiegen – heute wird ein guter Tag!“ Ob der Kunde gerade tobt, weil seine Lieferung drei Wochen zu spät kam, spielt keine Rolle. Hauptsache, die Excel-Kurve zeigt nach oben. Lean sagt: „Fokus auf den Kunden.“ Unternehmen sagen: „Fokus auf die PowerPoint.“
   
   
4. Lean ist wie Fitnessstudio.
   
   Jeder hat ein Abo. Alle erzählen stolz, dass sie dabei sind. Aber hingehen? Eher nicht. Statt Kaizen am Arbeitsplatz gibt’s lieber Kaizen am Whiteboard in einem schicken Workshopraum mit Croissants. Danach: zurück in den Alltag. So wie nach dem Fitnessstudio: Nach dem Probetraining erstmal Pizza.
   
   
5. Wir sind doch schon effizient.
   
   Natürlich! Wer schafft es sonst, einen 8-Stunden-Tag mit 7 Stunden Meetings zu füllen? Und in der restlichen Stunde? Da werden dann die To-dos aus den Meetings nachbereitet. Wenn das nicht Weltklasse-Effizienz ist! Lean sagt: Verschwendung vermeiden. Unternehmen sagen: Wir haben noch gar nicht genug Sitzkreise eingerichtet.
   
   
6. Fehlerkultur? Wir haben Schuldige.
   
   Lean lebt von Lernen. Aber wir leben von Schuldigen. Wenn was schiefgeht, wird nicht gefragt „Warum?“, sondern „Wer?“ Und dann wird der Schuldige medienwirksam enthauptet. Lean predigt: „Fehler sind Chancen.“ Unternehmen sagen: „Fehler sind Karrierekiller.“ So schafft man eine Kultur, in der garantiert niemand mehr Verbesserungsvorschläge macht.
7. Organigramme sind heilig.
   
   Lean will flache Strukturen. Aber was, wenn das Kästchen im Organigramm plötzlich nicht mehr dicker ist als das der anderen? Dann weiß ja keiner mehr, wer den größten Dienstwagen verdient! Also bleibt die Hierarchie so wie sie ist: lang, breit, schwerfällig – aber immerhin mit klarer Parkordnung.
   
   
8. Berater sind unsere Kaizen-Mitarbeiter.
   
   Lean? Klar, das machen wir schon! Wir haben schließlich einen Berater. Der kommt jedes Jahr, klebt uns Post-its an die Wand, macht ein paar hippe Fotos für LinkedIn – und fährt wieder. Nachhaltig ist daran nur die Rechnung. Aber hey: Wenn der Berater kommt, fühlt es sich jedes Mal wie ein Neuanfang an. So wie eine Crash-Diät. Nur ohne Abnehmen.
   
   
9. Lean ist von gestern.
   
   Mal ehrlich: Lean klingt nach 90er-Jahre. Heute macht man „AI-driven Agile New Work 5.0“. Klingt nach Milliardenbewertung – und man kann es auf Konferenzen in Hochglanz präsentieren. Lean dagegen will Prozesse anschauen, Menschen beteiligen und Probleme lösen. Pfff … wie langweilig.
   
   
10. Alle wollen Veränderung – bei den anderen.
    
    Das ist der Klassiker: „Lean? Ja super! Unbedingt! Aber mein Parkplatz bleibt, mein Eckbüro bleibt, meine Privilegien bleiben. Ändert ihr euch ruhig – ich schaue zu.“ Veränderung ist halt nur solange toll, wie man selbst verschont bleibt.

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Kommentare

Niels Pfläging | Red42, am 24. August 2025 um 11:03 Uhr

Guter Artikel! Sehr wichtige Aspekte werden genannt.

Ich sehe "den Fehler" allerdings mehr bei "uns" - bei den BeraterInnen, "ExpertInnen" und Lean-EnthusiastInnen, als bei ManagerInnen und Mitarbeitenden. Warum? Weil die ganze Verblendung ja irgendwo herkommt: Wir produzieren sie. Und damit meine ich auch ganz ausdrücklich die Womacks, Joneses, Rothers, Likers und so weiter. Sie predigen die falschen Dinge - dass man alles "ausprobieren", langwierig "experimentell" ergründen und hundertfach scheitern müsse, um "das Rad neu zu erfinden, weil Toyota das auch musste". Das Argument lautet doch: Toyota musste 30 Jahre leiden - also müsst ihr das auch! Wir dürfen es nicht leichter haben als Toyota!" Dabei wird ausgeblendet, dass Taiichi Ohno brilliant war und auch ein aussgewöhnliches Umfeld hatte - einschliesslich 30 Jahre Topmanagement-Unterstützung. Heutige Unternehmen haben weder das Eine, noch das Andere. Sie müssen Lean in wenigen Monaten hinbekommen - oder sie enden im Lean-Fake.
Dass das so ist, wissen wir seit ebenfalls nunmehr mindestens 30 Jahren. Warum also auf dem Fehler beharren?

Übrigens denke ich auch, dass Lean und BetaCodex immer dazu führen werden, dass man weniger Manager braucht, dass diejenigen die als Manager verbleiben, mehr echte Managementarbeit machen können und werden, während andere, statt "Management" zu faken interessantere, bessere Karrieren verfolgen können. Lean produziert keine Verlierer. Und ich bin entsetzt, dass sich dieses Vorurteil über Lean weiter hält.

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