Kaizen 2 go 395 : Lean Construction Reifegrad

Fragestellungen aus der Unterhaltung mit Claus Nesensohn: Was war der Auslöser und Rahmen für das Thema? Welche Aspekte adressieren vorhandene Modelle? Welche Unterschiede sind zwischen japanischen und deutschen Projekten/Vorhaben erkennbar? Welche Schlussfolgerungen und Veränderungsimpulse lassen sich aus den Erkenntnissen ableiten? Welche Erwartungen hast Du an Transferszenarien in den betrieblichen Kontext? Was sollten deutsche (Bau-)Unternehmen tun, um von den Erkenntnissen zu profitieren? Was lässt sich dabei auf andere Branchen übertragen, vor allem wenn Lean & Co. noch eher neu sind (bspw. Krankenhaus/Gesundheitswesen)?

Werbung

Das Transkript der Episode ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 395 : Lean Construction Reifegrad

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Claus Nesensohn über die Reife von Lean Construction, internationale Unterschiede in der Bauwirtschaft und darüber, welche Erkenntnisse sich aus Japan auf die deutsche, österreichische und schweizerische Baupraxis übertragen lassen. Claus Nesensohn ist Professor an der Hochschule für Technik Stuttgart, Gründer und Vorstand von refine Projects und beschäftigt sich seit vielen Jahren wissenschaftlich und praktisch mit Lean Construction.

Ausgangspunkt des Gesprächs ist das Forschungssemester von Claus Nesensohn in Japan. Bereits seine Doktorarbeit beschäftigte sich mit der Frage, ob sich die Reife einer Organisation hinsichtlich Lean Construction messen lässt und wie eine solche Messung wiederholbar durchgeführt werden kann. Daraus entstand das Lean Construction Maturity Model (LCMM), das später auch für zeitlich begrenzte Großprojektorganisationen weiterentwickelt wurde. Im Forschungssemester untersuchte Claus Nesensohn insbesondere die Attribute Transparenz, Kollaboration und Projektergebniserreichung und verglich Deutschland, Österreich, die Schweiz und Japan miteinander.

Bei der Transparenz von Projektergebnissen zeigen sich innerhalb der DACH-Region deutliche Unterschiede. Nach den Untersuchungen von Claus Nesensohn werden Abweichungen in der Schweiz am frühesten und offensten kommuniziert, gefolgt von Deutschland und Österreich. Japan nimmt dabei eine besondere Stellung ein. Auch dort werden Verzögerungen nicht unbedingt sofort kommuniziert. Gleichzeitig ist das Terminbewusstsein sehr ausgeprägt. Termine einzuhalten besitzt einen hohen Stellenwert, sodass notfalls auch am Wochenende oder nachts gearbeitet wird.

Besonders deutlich wird der Unterschied bei der Kollaboration. Claus Nesensohn beschreibt langfristige Partnerschaften zwischen japanischen Bauunternehmen und Nachunternehmern, die teilweise über viele Generationen bestehen. Die Beteiligten kennen dadurch nicht nur ihre jeweiligen Leistungen, sondern auch Arbeitsweisen, Prozesse und Mitarbeiter. Dem steht in der DACH-Region häufig ein kurzfristiges Vergabedenken gegenüber, bei dem der vermeintlich günstigste Anbieter für jedes Projekt neu gesucht wird. Götz Müller beschreibt dieses System zugespitzt als eine Art Krieg auf der Baustelle, bei dem Nachträge und Claims bereits bei der Vergabe mitgedacht werden.

Claus Nesensohn betont allerdings, dass es auch im deutschsprachigen Raum Bauprojekte gibt, die bewusst partnerschaftlich, transparent und kollaborativ organisiert werden. Dafür sei nicht zwingend ein besonderes Vertragsmodell erforderlich. Integrierte Projektabwicklung und Mehr-Parteien-Verträge könnten solche Ansätze unterstützen, seien aber nicht die eigentliche Voraussetzung. Entscheidend sei zunächst die Haltung der beteiligten Unternehmen und insbesondere der Bauherrschaft.

Eine weitere zentrale Erkenntnis aus Japan betrifft die Baustelle selbst. Sie wird dort wesentlich stärker als temporäre Fabrik verstanden. Dazu gehören klar strukturierte Bereiche, definierte Verkehrswege, saubere Arbeitsflächen, Materiallager, tägliche Abstimmungen und visuelle Produktionssteuerung. Ein Daily Huddle findet regelmäßig statt und verbindet Informationen über den aktuellen Projektstand, die Tages- und Wochenziele, Risiken und Arbeitssicherheit. Auch die Baustelleneinrichtung folgt einem deutlich anderen Verständnis. Statt provisorischer Gitterzäune und ständig wechselnder Logistik werden robuste Strukturen geschaffen, die den Charakter einer temporären Produktionsstätte unterstützen.

Dazu gehört auch die enge Verbindung von Planung und Ausführung. In Japan ist Design-Build weit verbreitet. Bauunternehmen verfügen selbst über umfangreiche Planungsressourcen und können dadurch die Planung stärker mit der späteren Ausführung verbinden. Claus Nesensohn sieht darin einen weiteren Ansatzpunkt für die DACH-Region.

Das häufig vorgebrachte Argument, man sei schließlich nicht in Japan, lässt Claus Nesensohn nicht gelten. Statt über kulturelle Unterschiede zu diskutieren, stellt er die Frage nach dem wirtschaftlichen Nutzen. Eine Produktivitätssteigerung von beispielsweise 20 Prozent könne für ein Bauunternehmen erhebliche Auswirkungen auf Ergebnis, Kapazität und Mitarbeitersituation haben. Wer diesen Nutzen anerkenne, müsse sich anschließend fragen, welche konkreten Anstrengungen bisher unternommen wurden, um ihn zu erreichen.

Im weiteren Gespräch wird die Entwicklung von Lean Construction eingeordnet. Claus Nesensohn verweist auf Untersuchungen aus den USA in den 1980er-Jahren, die zeigten, dass Bauprojekte ihre Kosten- und Terminziele regelmäßig verfehlten. Gleichzeitig wurde deutlich, dass die Bauwirtschaft im Gegensatz zu anderen Branchen kaum über ein ausgeprägtes Produktionsdenken verfügte. Vor diesem Hintergrund entwickelten sich die wissenschaftlichen Grundlagen von Lean Construction und später unter anderem das Last-Planner-System.

Für Claus Nesensohn ist die geringe Produktivitätsentwicklung der Bauwirtschaft ein deutliches Warnsignal. Technologischer Fortschritt allein habe die Branche nicht produktiver gemacht, sondern vielfach lediglich ermöglicht, mit zunehmender Komplexität umzugehen. Auch Digitalisierung, Robotik und künstliche Intelligenz seien deshalb kein Ersatz für stabile Produktionssysteme. Roboter könnten nur dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn die menschlichen Prozesse, an die sie angebunden werden, ausreichend stabil und vorhersehbar sind.

Götz Müller und Claus Nesensohn diskutieren außerdem die Übertragbarkeit auf andere Branchen, insbesondere das Gesundheitswesen. Lean Hospital und Lean Construction zeigen, dass sich Lean-Prinzipien branchenübergreifend nutzen lassen, ohne die Besonderheiten der jeweiligen Branche zu ignorieren. Gleichzeitig warnt Claus Nesensohn davor, den Begriff Lean lediglich als Etikett für bestehende Methoden zu verwenden. Insbesondere die Kombination von klassischem Projektmanagement und Lean Production als „Lean-Projektmanagement“ könne eine tatsächliche Veränderung eher behindern als fördern.

Zum Abschluss richtet Claus Nesensohn einen Appell an Bauherren und Politik. Lean Construction sollte nicht nur als Methode angeboten, sondern über konkrete Ergebnisse eingefordert werden: kürzere Projektlaufzeiten, höhere Produktivität und geringere Kosten. Bauherren sollten beispielsweise klar formulieren, dass ein Projekt deutlich schneller fertig werden soll. Erst ein solches Ergebnisziel erzeuge den notwendigen Druck, die zugrunde liegenden Arbeitsweisen tatsächlich zu verändern.

Für Claus Nesensohn liegt darin auch eine besondere Chance für den Mittelstand. Gerade weil die Bauwirtschaft stark von mittelständischen Unternehmen geprägt ist, könne Lean Construction ihnen helfen, ihre Produktivität zu erhöhen und sich über verlässliche Leistung statt über den niedrigsten Preis zu positionieren. Entscheidend sei letztlich nicht, ob ein Projekt „mit Lean“ durchgeführt wurde, sondern ob es schneller, wirtschaftlicher und mit weniger Stress für die beteiligten Menschen fertiggestellt wurde.

Werbung