Kaizen 2 go 396 : Wenn der Prozess stimmt, aber die Wirkung fehlt

Fragestellungen aus der Unterhaltung mit Thomas Maier: Was sind typische Herausforderungen in der Produkt- und Prozessgestaltung? Welche Ursachen liegen dem oft zugrunde? Welche Abhilfen gibt es aus diesem Dilemma? Welche Mechanismen spielen dabei eine Rolle? Wie kann man die besondere Form des Gemba Walks in den Produktentstehungsprozess integrieren? Wie sieht der Bogen zu aktuellen Themen wie KI dabei aus? Welche Rolle spielt der Faktor Mensch auf den verschiedenen (hierarchischen) Ebenen? Wie sieht ein möglicher Einstieg in das Thema aus?

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Das Transkript der Episode ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 396 : Wenn der Prozess stimmt, aber die Wirkung fehlt

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thomas Maier über die Frage, warum perfekt gestaltete Prozesse, technische Systeme und moderne Werkzeuge in der Praxis trotzdem häufig nicht die gewünschte Wirkung entfalten. Thomas Maier beschreibt sich als Systemkatalysator. Seine zentrale These lautet, dass zunächst das „System Mensch“ aufgewärmt werden müsse, bevor Prozesse, Tools, Daten oder KI tatsächlich wirksam werden können. Entscheidend sei deshalb nicht allein, einen Prozess technisch korrekt aufzusetzen, sondern dafür zu sorgen, dass die beteiligten Menschen dessen Sinn verstehen, erleben und im Alltag gemeinsam umsetzen.

Thomas Maier sieht eine große Lücke zwischen dem, was in Workshops, Konzepten und Projektplänen entwickelt und beschlossen wird, und dem, was später tatsächlich getan wird. Ein Prozess könne in mehreren Workshops perfekt erscheinen, werde aber möglicherweise Monate später in einer veränderten Situation angewendet. Dann passten die ursprünglichen Annahmen nicht mehr zur Realität. Weil niemand offen eingestehen wolle, dass die gemeinsam entwickelte Lösung nicht funktioniert, entstünden Schattenprozesse. Mitarbeitende griffen wieder auf Excel-Dateien, frühere Werkzeuge oder informelle Vorgehensweisen zurück. Das geschehe nicht aus Inkompetenz oder bösem Willen, sondern sei eine Folge menschlichen Verhaltens.

Als eine wesentliche Ursache nennt Thomas Maier die Vorstellung, Erfolg lasse sich vollständig ingenieurmäßig Schritt für Schritt planen. Diese Denkweise stoße angesichts einer sich schnell verändernden Welt an Grenzen. Statt einen zukünftigen Zustand detailliert vorwegzunehmen, müsse man die aktuelle Situation immer wieder gemeinsam erleben und daraus Entscheidungen entwickeln. Dabei spielt für Thomas Maier die sogenannte Körperintelligenz eine zentrale Rolle. Entscheidungen und Handlungen seien nicht allein Ergebnisse rationaler Überlegungen im Kopf. Der gesamte Körper sei an Wahrnehmung, Entscheidung, Wille und Umsetzung beteiligt.

Besonders wichtig ist deshalb für Thomas Maier das gemeinsame Gehen. Bewegung schaffe Nähe, reduziere Hierarchieunterschiede und löse Menschen aus den gewohnten Kontexten. Beim gemeinsamen Gehen entstehe eine andere Form des Austauschs und eine gemeinsame Sprache für die jeweilige Situation. Dadurch würden Entscheidungen eher tatsächlich umgesetzt. Götz Müller stellt die Verbindung zum Lean-Gedanken des Gemba-Walks her. Thomas Maier sieht darin eine deutliche Parallele, erweitert das Konzept jedoch um die Bedeutung der körperlichen und sozialen Erfahrung.

Diese Perspektive überträgt Thomas Maier auch auf die Produktentwicklung. In einem Prozess könne beispielsweise eine eigene Swimlane für das „Gehen“ vorgesehen werden. Gemeint ist damit, regelmäßig gemeinsam aus den gewohnten Arbeitsumgebungen herauszugehen und reale Situationen zu erleben. Gerade bei tief verankerten Strukturen sei das wichtig, weil Menschen nicht nur an Prozessen, sondern auch an ihren Büros, Arbeitsplätzen, Rollen und bisherigen Erfahrungen festhielten. Ein organisatorischer Beschluss allein könne diese Verbindungen kaum auflösen.

Auch bei Veränderungsprojekten hält Thomas Maier deshalb klassische Vorgehensweisen für unzureichend. Eine neue Hierarchie, ein agiles Organisationsmodell oder ein neuer Prozess würden seiner Ansicht nach wenig bewirken, wenn sich die grundlegenden menschlichen Beziehungen nicht verändern. Statt Führungskräfte zwanghaft in Führungsrollen zu halten, könne es sinnvoller sein, ihre tatsächlichen Stärken und Interessen zu berücksichtigen. Regelmäßige persönliche Begegnungen könnten Hierarchien zunehmend unwichtiger machen und einen engeren Schulterschluss zwischen den Beteiligten ermöglichen.

An dieser Stelle verbindet Thomas Maier seine Überlegungen mit dem aktuellen Thema künstliche Intelligenz. KI könne enorme Wirkung entfalten, wenn sie auf einem gemeinsamen Zukunftsbild und auf dem tatsächlichen Wissen der Menschen aufbaue. Problematisch sei dagegen, mit KI lediglich bestehende Denk- und Arbeitsweisen zu optimieren. Dadurch würden bestehende Datensilos und Strukturen möglicherweise sogar weiter verfestigt. Entscheidend sei deshalb zunächst die Frage nach dem „Wohin“ und nicht nach dem „Wie“. Ein gemeinsames Zukunftsbild könne Orientierung geben und anschließend bestimmen, welche Technologien und KI-Anwendungen sinnvoll seien.

Für die praktische Umsetzung beschreibt Thomas Maier verschiedene Einstiegsmöglichkeiten. Eine davon sind ein- oder zweitägige Schulungen, in denen anhand konkreter Produkte und Szenarien erlebt wird, wie sich Denken und Entscheidungen durch gemeinsames Gehen verändern. Eine weitere Möglichkeit ist ein Werkstattgespräch direkt am Produkt. Dabei werden die verschiedenen beteiligten Systeme, Prozesse und Verantwortlichkeiten sichtbar gemacht, um Systembrüche und bisher verborgene Arbeitsschritte zu erkennen.

Darauf aufbauend sieht Thomas Maier eine längerfristige Begleitung des Unternehmens vor. Durch regelmäßige Gespräche und persönliche Treffen sollen Stolpersteine, informelle Lösungen und bislang unsichtbare Arbeitsweisen sichtbar werden. Erst wenn dieses gemeinsame Verständnis und eine ausreichende menschliche Verbindung entstanden sind, sei der Zeitpunkt gekommen, technische Lösungen oder KI gezielt einzusetzen. Dann könnten externe Spezialisten die technische Umsetzung übernehmen.

Damit beschreibt das Gespräch einen Perspektivwechsel: Nicht der technisch perfekte Prozess ist der entscheidende Maßstab, sondern seine tatsächliche Wirkung im Alltag. Prozesse, Tools und KI können unterstützen, aber ihre Wirksamkeit entsteht erst durch Menschen, die gemeinsam verstehen, entscheiden und handeln.

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