Braucht das Krankenhaus ein neues Framework?

Eine Rezension des Clinical Operations Framework von Ralf Volkmer

„Braucht es wirklich ein weiteres Framework?“ Diese Frage stellt Ralf Volkmer seinem eigenen Papier voran. Eine ungewöhnlich gute Ausgangsfrage für einen Text, der selbst den Anspruch erhebt, nicht noch einen weiteren Managementansatz zu liefern.

Ich habe mit Ralf Volkmer kürzlich in der Podcast-Episode 394 von Kaizen2go über genau dieses Thema gesprochen. Das Gespräch hat meinen Blick auf das vorliegende Clinical Operations Framework noch einmal verändert. Denn bei genauer Betrachtung geht es weniger um ein neues Modell als um eine alte, aber im Krankenhaus offenbar noch immer nicht ausreichend gelöste Frage:

Wie wird aus vielen sinnvollen Managementansätzen ein funktionierendes Gesamtsystem?

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Das ist aus meiner Sicht die eigentliche Stärke des Papiers. Gleichzeitig liegt genau darin auch seine größte Herausforderung.

Nicht noch ein Werkzeugkasten

Das Clinical Operations Framework positioniert sich ausdrücklich nicht als Ersatz für Lean Management oder Lean Hospital. Es will auch keine neue Managementphilosophie sein. Vielmehr sollen Erkenntnisse aus Lean Management, Operations Management, Qualitäts- und Risikomanagement, Leadership, Organisationsentwicklung, Digitalisierung und Datenmanagement in einem gemeinsamen Bezugsrahmen zusammengeführt werden.

Das ist zunächst einmal sympathisch. Krankenhäuser haben tatsächlich nicht zu wenig Managementkonzepte. Sie haben eher zu viele davon.

Lean, Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Medizincontrolling, OP-Management, Digitalisierung, Personalentwicklung, Patientensicherheit und zahlreiche weitere Initiativen existieren häufig nebeneinander. Jede einzelne kann sinnvoll sein. Das Problem entsteht dort, wo jede für sich optimiert wird und niemand mehr für das Zusammenspiel verantwortlich ist.

Genau hier setzt Ralf Volkmer an.

Er beschreibt das Krankenhaus als komplexes sozio-technisches und sozio-politisches System. Die Leistungsfähigkeit entsteht nicht aus der Optimierung einzelner Bereiche, sondern aus deren Zusammenwirken.

Für Lean-Vertraute ist das keine revolutionär neue Erkenntnis. Im Gegenteil. Vieles davon gehört zum Kern guten Lean Denkens. Aber vielleicht liegt gerade darin die Bedeutung des Frameworks: Es versucht, diese Perspektive nicht auf Lean zu beschränken, sondern sie für die gesamte Krankenhausführung anschlussfähig zu machen.

Der interessante Perspektivwechsel

Das Framework besteht aus drei Dimensionen:

• Führungsverständnis
• Gestaltungsfelder
• Werte durch Handeln

Verbunden werden diese Dimensionen durch ein integratives Managementsystem. Ralf Volkmer übersetzt das Modell zusätzlich in die drei Fragen WARUM, WIE und WOFÜR. Das Führungsverständnis beschreibt die Haltung, die Gestaltungsfelder zeigen, wo Führung wirksam wird, und die Werte machen sichtbar, woran sich das konkrete Handeln orientiert.

Das klingt zunächst beinahe selbstverständlich.

Doch gerade bei Managementsystemen ist das Selbstverständliche häufig das Schwierigste.

Denn im Krankenhaus kann beispielsweise ein OP sehr gut geführt werden und trotzdem kann der Patientenfluss insgesamt schlecht funktionieren. Eine Station kann ihre Prozesse optimieren und damit an einer anderen Stelle neue Probleme erzeugen. Die Auslastung eines Bereichs kann steigen, während sich die Durchlaufzeit des gesamten Behandlungspfades verschlechtert.

Das ist keine Besonderheit des Krankenhauses. Aus der Industrie kennen wir genau dieses Problem. Eine hochoptimierte Wertschöpfung kann wenig nützen, wenn Materialfluss, Instandhaltung, Planung oder Logistik nicht mitspielen.

Im Podcast haben Ralf Volkmer und ich genau diese Perspektive am Beispiel des OPs diskutiert. Eine höhere OP-Auslastung ist eben nicht automatisch eine höhere Gesamtleistung. Wenn beispielsweise Anästhesie oder andere nachgelagerte Ressourcen zum eigentlichen Engpass werden, kann die lokale Optimierung sogar am Problem vorbeigehen.

Das Framework macht aus meiner Sicht genau an dieser Stelle einen wichtigen Punkt sichtbar: Nicht der einzelne Prozess ist das System.

Viel Lean steckt darin

Wer das Framework mit Lean-Brille liest, wird an vielen Stellen Bekanntes entdecken.

Ganzheitlichkeit, Patientenorientierung, Wertschöpfung, Flow, Verschwendung, kontinuierliche Verbesserung, Problemlösung, Entwicklung von Menschen, Coaching und Lernen sind alles andere als neue Gedanken. Ralf Volkmer benennt selbst eine beeindruckende Reihe von Grundlagen und Denkern, von Ohno, Shingo und Liker über Deming, Porter und Modig bis zu Senge, Rother und Edmondson.

Das ist keine Schwäche des Frameworks. Im Gegenteil.

Problematisch wäre es nur, wenn der Eindruck entstünde, Lean Hospital habe diese Gedanken nicht bereits enthalten.

Der Text ist an dieser Stelle erfreulich klar. Er kritisiert nicht Lean, sondern eine bestimmte Form seiner Anwendung: Lean wird auf sichtbare Methoden reduziert. Huddle Boards, Daily Management, Wertstromanalysen, 5S oder Kanban werden dann zu Stellvertretern für Lean, während dessen Charakter als Führungs- und Managementsystem verloren geht.

Das ist eine Kritik, der ich mich anschließen kann.

Gleichzeitig würde ich deshalb eine Frage an das Framework zurückgeben: Wenn das, was hier beschrieben wird, in weiten Teilen bereits zum anspruchsvollen Verständnis von Lean gehört, was genau ist dann die zusätzliche Leistung des Clinical Operations Frameworks?

Die Antwort kann aus meiner Sicht nicht darin liegen, Lean um weitere Elemente zu ergänzen. Dann wäre tatsächlich nur ein weiteres Framework entstanden.

Der mögliche Mehrwert liegt vielmehr in der Integrationsleistung.

Das Framework könnte eine gemeinsame Sprache für diejenigen schaffen, die im Krankenhaus mit unterschiedlichen professionellen und methodischen Perspektiven auf dasselbe System schauen.

Führung statt Methodenmanagement

Besonders überzeugend finde ich die erste Dimension.

Ganzheitlichkeit, Patientenorientierung, Datenbasierung, Menschen im Mittelpunkt und kontinuierliches Lernen bilden dort das Führungsverständnis.

Bemerkenswert ist dabei vor allem die Konsequenz für die Führungsrolle.

Führung soll nicht bedeuten, für das System die intelligenteste Person zu sein. Führung soll vielmehr Bedingungen schaffen, unter denen das System selbst Probleme erkennen, bearbeiten und daraus lernen kann.

Das ist sehr nah an Toyota Kata und damit auch an einem Verständnis von Führung, das nicht primär Antworten liefert, sondern Lernprozesse gestaltet. Ralf Volkmer beschreibt Führungskräfte entsprechend als Coaches einer lernenden Organisation.

Gerade im Krankenhaus halte ich das für einen entscheidenden Punkt.

Eine Expertenorganisation lässt sich nicht einfach wie eine klassische Linienorganisation steuern. Fachliche Expertise sitzt an vielen Stellen der Organisation. Wer versucht, sämtliche komplexen klinischen Entscheidungen zentral vorzugeben, wird zwangsläufig an Grenzen stoßen.

Die Alternative ist allerdings anspruchsvoller: Führung muss Orientierung schaffen, ohne die Expertise zu ersetzen. Sie muss Verantwortung verteilen, ohne Verantwortungslosigkeit zu erzeugen. Sie muss Standards ermöglichen, ohne das System für jede Abweichung handlungsunfähig zu machen.

Das Framework benennt diese Spannung. Die praktische Auflösung bleibt naturgemäß eine Aufgabe der Organisation.

Die Stärke und zugleich die Schwäche des Papiers

Hier beginnt für mich der rezensierende Teil im engeren Sinne.

Das Papier ist in seiner aktuellen Form eher Bezugsrahmen als fertiges Managementsystem.

Das ist kein versteckter Mangel, sondern vom Autor ausdrücklich so angelegt. Das Framework erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und soll sich durch wissenschaftliche Erkenntnisse und praktische Erfahrungen weiterentwickeln.

Dennoch entsteht daraus eine wichtige offene Frage.

Wenn das Framework ein konzeptionelles Fundament beschreibt, wie wird daraus im Krankenhaus tatsächlich ein Betriebssystem?

Ralf Volkmer grenzt beides ausdrücklich voneinander ab. Das Framework beschreibt das fundamentale WOFÜR und WARUM. Das eigentliche Betriebssystem entsteht erst durch Führungsprinzipien, Standards, Routinen, Kennzahlen, digitale Unterstützung und kontinuierliche Verbesserungsprozesse.

Damit wird zugleich klar, wo die nächste Entwicklungsstufe liegen muss.

Denn die Gefahr eines Frameworks besteht immer darin, dass es selbst zum nächsten Artefakt wird: Man kann es präsentieren, diskutieren, visualisieren und vielleicht sogar auf eine Wand hängen. Damit ist aber noch kein Krankenhaus besser geworden.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Haben wir das Clinical Operations Framework eingeführt?“

Sondern: „Was tun wir heute anders, weil wir das Krankenhaus als Gesamtsystem verstehen?“

Das ist ein gewaltiger Unterschied.

Vom Framework zum Experiment

Für mich ist deshalb die interessanteste Passage des Papiers nicht eine der vielen Definitionen, sondern die Einladung zur Erprobung.

Ralf Volkmer versteht das Framework ausdrücklich als offene Grundlage für Diskussion und Weiterentwicklung. Im nächsten Schritt wäre die Anwendung in einem Krankenhaus besonders wertvoll. Auch eine wissenschaftliche Weiterentwicklung wird als Möglichkeit beschrieben.

Genau dort würde ich ansetzen.

Nicht mit einer weiteren großen Implementierungsinitiative.

Sondern mit einem konkreten Problem.

Nehmen wir beispielsweise die Patientenaufnahme, einen OP-Prozess oder die Entlassung. Dann könnte man untersuchen, welche Entscheidungen heute aus der Perspektive einzelner Bereiche getroffen werden und welche Auswirkungen diese Entscheidungen auf den gesamten Patientenfluss haben.

• Welche Ziele verfolgen die beteiligten Bereiche?
• Welche Kennzahlen werden jeweils verwendet?
• Wo liegen Zielkonflikte?
• Welche Schnittstellen erzeugen Wartezeiten?
• Welche Informationen fehlen?
• Welche Entscheidungen werden zentral getroffen, obwohl die notwendige Expertise dezentral vorhanden ist?
• Wo wird tatsächlich gelernt und wo werden nur Abweichungen korrigiert?
• Und vor allem: Welche Veränderungen lassen sich beobachten, wenn die drei Dimensionen des Frameworks tatsächlich zusammengeführt werden?

Dann würde aus einem Bezugsrahmen ein Lernexperiment.

Und genau das würde hervorragend zu seinem eigenen Anspruch passen.

Was ich mir für die nächste Version wünschen würde

Gerade weil das Papier ausdrücklich zur Kritik einlädt, würde ich drei Punkte für die weitere Entwicklung besonders interessant finden.

Erstens sollte noch schärfer herausgearbeitet werden, was das Clinical Operations Framework von einem anspruchsvollen Lean-Management-System unterscheidet. Nicht um einen Konkurrenzanspruch zu Lean zu formulieren, sondern um den eigenen spezifischen Beitrag präziser zu machen.

Zweitens würde ich mir mehr Hinweise darauf wünschen, wie mit Zielkonflikten umzugehen ist. Patientennutzen, Qualität, Wirtschaftlichkeit, Mitarbeitendenorientierung und Nachhaltigkeit werden im Framework bewusst nicht als konkurrierende Ziele verstanden. In der Realität können sie aber sehr wohl miteinander kollidieren. Gerade dann muss sich zeigen, welche Entscheidungslogik das Framework anbietet.

Drittens wäre die Frage nach Wirksamkeit und Reifegrad spannend. Woran erkennt ein Krankenhaus, dass aus dem Bezugsrahmen tatsächlich ein integriertes Führungssystem geworden ist? Welche Verhaltensweisen, Routinen und Ergebnisse wären nach einem, drei oder fünf Jahren anders?

Diese Fragen sind für mich keine Einwände gegen das Framework. Sie sind vielmehr die logische nächste Entwicklungsstufe.

Kein fertiges Rezept, sondern eine Einladung

Nach der Lektüre und unserem Podcast-Gespräch bleibt bei mir deshalb nicht der Eindruck zurück, dass Ralf Volkmer hier das nächste große Krankenhausmanagementmodell vorgelegt hat.

Das wäre vermutlich auch gar nicht sein Anspruch.

Interessanter ist etwas anderes.

Das Clinical Operations Framework versucht, den Blick von einzelnen Methoden und Initiativen wieder auf das Krankenhaus als Gesamtsystem zu lenken. Es erinnert daran, dass Lean, Qualität, Digitalisierung, Daten, Führung, Wirtschaftlichkeit und Organisationsentwicklung nicht nebeneinander existieren sollten, sondern gemeinsam auf einen Zweck ausgerichtet werden müssen.

Für Lean Hospital ist das durchaus eine Herausforderung.

Allerdings nicht deshalb, weil Lean dadurch überflüssig würde. Eher im Gegenteil. Das Framework zwingt Lean dazu, sich wieder daran messen zu lassen, ob es tatsächlich Teil eines funktionierenden Führungs- und Managementsystems ist oder lediglich eine Sammlung sichtbarer Verbesserungsaktivitäten.

Und vielleicht liegt genau darin der interessanteste Beitrag des Papiers.

Das Clinical Operations Framework ist weniger eine Antwort als eine gute Frage an die Krankenhausführung: Haben wir wirklich ein Managementsystem oder nur viele Managementsysteme?

Diese Frage ist unbequem.

Und gerade deshalb ist sie es wert, weiter diskutiert zu werden.

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