Zwischen Effizienz und Entfaltung

Warum mich Gerald Hüthers Organisationsbild anspricht und zugleich auch „skeptisch“ macht.

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Anlass für diesen Text war für mich die Folge vom 14. Mai 2026 des Podcasts Hotel Matze, in der Gerald Hüther zu Gast ist. In dem knapp dreistündigen Gespräch äußert sich Hüther ab etwa Minute 1:18:06 ausführlich zu seinem Verständnis von Organisationen und Führungskräften. Ein Satz aus diesem Abschnitt blieb bei mir besonders hängen:

Die vornehmste Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, sich selbst unnötig zu machen.

Wer sich mit Lean beschäftigt, begegnet diesem Gedanken allerdings nicht zum ersten Mal. Bereits vor über dreißig Jahren beschrieben James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos in ihrem Buch The Machine That Changed the World einen zentralen Unterschied zwischen klassischer Massenproduktion und Lean Production mit den Worten:

… ein Hauptgrund der schlanken Produktion besteht darin, Verantwortung in der Hierarchie weit nach unten zu verlagern.

Zwischen beiden Aussagen liegen Jahrzehnte, unterschiedliche Disziplinen und völlig verschiedene Zugänge und dennoch berühren sie denselben Kern. Sowohl Hüther als auch die frühen Lean-Denker stellen implizit die Frage, wie Organisationen beschaffen sein müssen, damit Menschen nicht bloß Anweisungen ausführen, sondern eigenständig denken, Probleme lösen und Verantwortung übernehmen können.

Die Sehnsucht nach einer anderen Arbeitswelt

Gerade darin liegt vermutlich die anhaltende Faszination solcher Gedanken. Denn viele Menschen erleben Organisationen heute als hoch effizient – und gleichzeitig als emotional erschöpfend. Prozesse funktionieren, Kennzahlen werden erreicht, doch nicht selten entsteht der Eindruck, dass Menschen innerhalb dieser Systeme vor allem lernen, sich anzupassen. Nicht Entfaltung, sondern Funktionalität wird zum Leitbild.

Lean als Lernsystem

Gerade an diesem Punkt entsteht für mich die interessante Verbindung zu Lean. Denn auch im ursprünglichen Lean-Verständnis ging es nie ausschließlich um Effizienzsteigerung oder Prozessoptimierung. Zentral war vielmehr die Idee, Menschen zu befähigen, Probleme eigenständig zu erkennen und Verbesserungen selbst voranzutreiben. Lean war im Kern immer auch ein Lernsystem.

Die ursprüngliche Lean-Idee zielte nicht darauf ab, Mitarbeitende enger zu kontrollieren, sondern Wissen und Verantwortung möglichst nah an den Ort der Wertschöpfung zu bringen. Führung bedeutete dabei nicht permanente Intervention, sondern die Entwicklung eines Systems, das ohne ständige Eingriffe von oben lern- und handlungsfähig bleibt.

In diesem Sinne wirkt Hüthers Satz weniger wie ein radikaler Gegenentwurf zur Managementwelt, sondern eher wie eine Zuspitzung eines Gedankens, der im Lean-Kontext seit Langem angelegt ist.

Und dennoch bleibt bei mir eine gewisse Skepsis

Denn so überzeugend Hüthers Menschenbild wirkt, so offen bleibt die Frage, wie tragfähig es unter den Bedingungen realer Organisationen tatsächlich ist. Unternehmen sind keine pädagogischen Einrichtungen, sondern wirtschaftliche Systeme. Sie müssen Prioritäten setzen, Entscheidungen treffen, Kosten kontrollieren und auch unter Unsicherheit und Krisen handlungsfähig bleiben. Nicht jede Verantwortung lässt sich beliebig nach unten verlagern, nicht jede Organisation kann dauerhaft auf klare Hierarchien verzichten.

Kritiker werfen Hüther deshalb vor, die strukturelle Realität von Organisationen zu unterschätzen. Besonders Vertreter organisationssoziologischer Ansätze etwa im Umfeld von Niklas Luhmann betonen seit Langem, dass Unternehmen nicht primär über individuelle „Gefühle“ funktionieren, sondern über Rollen, Entscheidungswege und formale Erwartungen. Vertrauen mag hilfreich sein; es ersetzt jedoch keine funktionierenden Strukturen.

Auch die Übertragung neurobiologischer Erkenntnisse auf komplexe Organisationen wird nicht selten kritisch gesehen. Manche Wissenschaftler halten Begriffe wie „Potenzialentfaltung“ für normativ aufgeladen und analytisch unscharf. Nicht alles, was für individuelles Lernen gilt, lasse sich unmittelbar auf Unternehmen übertragen.

Die Gefahr der romantisierten Arbeitswelt

Hinzu kommt ein weiterer Punkt, der mich beschäftigt: Die moderne Sehnsucht nach Sinn und Selbstverwirklichung in der Arbeit birgt ihrerseits Risiken. Nicht jeder Mensch sucht im Beruf permanente Entwicklung oder emotionale Erfüllung. Viele wünschen sich vor allem Stabilität, Verlässlichkeit und klare Aufgaben.

Gleichzeitig lässt sich beobachten, dass einige Unternehmen die Sprache von Menschlichkeit, Purpose und Empowerment längst für sich entdeckt haben nicht selten, ohne ihre tatsächlichen Arbeitsbedingungen grundlegend zu verändern. Begriffe wie „New Work“ oder „Selbstorganisation“ geraten dann leicht zur ästhetischen Verpackung unveränderter Leistungslogiken.

Die Idee der Entfaltung kann dadurch paradoxerweise selbst zum Leistungsversprechen werden: Der Mensch soll nicht nur produktiv sein, sondern sich zugleich permanent entwickeln, Sinn finden und sich mit seiner Arbeit identifizieren.

Die eigentliche Herausforderung

Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Spannung moderner Organisationen. Weder maximale Kontrolle noch grenzenlose Selbstentfaltung scheinen tragfähige Antworten zu sein. Leistungsfähige Unternehmen benötigen Orientierung, Verbindlichkeit und wirtschaftliche Disziplin zugleich aber auch Menschen, die mitdenken, Verantwortung übernehmen und lernen wollen.

Die produktivsten Organisationen der Zukunft könnten daher jene sein, denen es gelingt, Effizienz und Menschlichkeit nicht als Gegensätze zu behandeln. Nicht weil Humanität ein moralisches Zusatzprogramm wäre, sondern weil Organisationen langfristig auf Menschen angewiesen bleiben, die mehr einbringen als bloße Anpassung.

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