Perspektivische Mitarbeiterbindung einfach erklärt

Was versteht man genau unter der perspektivischen Mitarbeiterbindung? Gibt es eine praktikable Definition für diese Nuance der Mitarbeiterbindung? Welche positiven Auswirkungen erzielt man durch hohe perspektivenbezogene Bindung? Womit können Führungskräfte die perspektivische Unternehmensbindung von Arbeitnehmenden stärken? Was können Vorstände, Geschäftsführungen und Human-Resources-Fachkräfte zur Verbesserung der auf Zukunftsperspektiven bezogenen Mitarbeiterbindung tun?

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Von kurzen Phasen in konjunkturellen Krisen einmal abgesehen, fällt es den Fachkräften im Recruiting seit mittlerweile 20 Jahren immer schwerer, offene Stellen in der gewünschten Zeit zu besetzen. Laut Bundesagentur für Arbeit haben sich die durchschnittlichen Vakanzzeiten seit 2004 mehr als verdreifacht.

Der Arbeitsmarkt heute, morgen und übermorgen

Besteht Aussicht auf Besserung? Nein. Prognosen für die zukünftige Entwicklung des Arbeitskräftemangels zeigen, dass das Ende der Fahnenstange noch längst nicht erreicht ist. Da die geburtenstarken Jahrgänge (1960 bis 1970) nun nach und nach das Rentenalter erreichen, nimmt die Anzahl der Personalabgänge zu und zugleich die Anzahl der am Arbeitsmarkt verfügbaren Arbeitnehmenden ab. Trotz Automatisierung, Artificial Intelligence, Zuwanderung und geplanter Erhöhungen des Rentenalters wird es für die Recruiting-Mitarbeitenden keineswegs leichter, Personal in der gewünschten Qualität und Quantität für ihr Unternehmen zu beschaffen.

Die zwangsläufige Folge ist ein Verdrängungswettbewerb der Arbeitgeber am Arbeitsmarkt. Dabei bedeutet der Begriff "Verdrängung" im Klartext: Manche Unternehmen müssen zugrunde gehen, damit andere weiter existieren können. Wer kann diesen Verdrängungswettbewerb gewinnen? Alle Arbeitgeber, die attraktiv genug sind, um

1. die eigenen Mitarbeitenden zu binden (gegen Verlockungen und Abwerbungsversuche anderer Arbeitgeber) und
2. sich mit dem benötigten Personal zu versorgen (aus dem Mitarbeiterbestand anderer Arbeitgeber).

Es verwundert nicht, dass sich vorausschauend agierende Unternehmensleitung, HR-Fachkräfte und Führungskräfte intensiv mit der Frage befassen, wie sie sowohl die Mitarbeiterbindung als auch die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber steigern können. Das wiederum setzt präzises wirtschaftspsychologisches Wissen darüber voraus, was Mitarbeiterbindung genau ist und wie sie entsteht. Denn so werden die Ansatzpunkte erkennbar.

Vier Ebenen der Mitarbeiterbindung

Dabei nehmen die vier Mitarbeiterbindungsebenen eine bedeutsame Rolle ein. Wir kennen die

1. → emotionale Mitarbeiterbindungsebene,
2. die → habituelle Mitarbeiterbindungsebene,
3. die → normative Mitarbeiterbindungsebene und
4. die → rationale Mitarbeiterbindungsebene.

Die perspektivische Mitarbeiterbindungsebene bildet eine Form letztgenannten Bindungsebene, die auch als kalkulatorische Mitarbeiterbindungsebene bezeichnet wird.

Denn mit Maßnahmen, die die kalkulatorische Ebene der Bindung stärken, erreicht man insbesondere rational geprägte Menschen. Dieser rational denkende und handelnde Menschentyp entspricht dem Homo Oeconomicus der klassischen und neoklassischen Wirtschaftstheorie.

Vier beruflich relevante Bindungspartner

Aus dem Privatleben wissen wir zudem: Zu einer Bindung gehören immer (mindestens) zwei. Bindung ist immer auf irgendetwas oder irgendwen gerichtet. Das ist bei der Mitarbeiterbindung nicht anders: Wenn Mitarbeitende können sich verbunden fühlen mit

1. ihrem Arbeitgeber (→ Unternehmensbindung),
2. ihren Aufgaben (→ Aufgabenbindung),
3. ihren Kollegen (→ Teambindung) und
4. ihrer Führungskraft (→ Vorgesetztenbindung).

Diese vier sogenannten Mitarbeiterbindungspartner sind im beruflichen Kontext von enormer Bedeutung.

Wichtig ist: Die Stärke und Intensität von jeder der vier Mitarbeiterbindungspartnerschaften wird stets von den zuvor genannten vier Mitarbeiterbindungsebenen beeinflusst. Vereinfacht könnte man sagen: Mitarbeiterbindung ist die Summe der Bindungen auf allen vier Bindungsebenen bzw. in allen vier Bindungspartnerschaften.

Mitarbeiterbindung ist die Summe der Bindungen auf allen vier Bindungsebenen bzw. auf allen vier Bindungspartnerschaften.

Dabei richtet sich die perspektivische Mitarbeiterbindung in der Praxis üblicherweise auf das Unternehmen als Bindungspartner. Daher spricht man auch von der perspektivischen Unternehmensbindung.

Perspektivische Unternehmensbindung: Eine Form der rationalen Bindung

Grundlegend für alle Formen der rationalen Mitarbeiterbindung, auch für die perspektivische Form, ist das Menschenbild des Homo Oeconomicus. Man geht also davon aus, dass der Mensch die sich ihm bietenden Alternativen stets unter dem Gesichtspunkt der Nutzenmaximierung ordnet und hiernach rational seine Entscheidungen trifft. 

Bezogen auf das Thema Mitarbeiterbindung bedeutet dies: Der Mitarbeitende prognostiziert beispielsweise bei der Entscheidung, ob er im Unternehmen verbleibt oder ob er sich wegbewirbt, die mit den Alternativen verbundenen Kosten und den zu erwartenden Nutzen. Dann entscheidet er sich zugunsten der für ihn günstigsten Variante.

Was zählt auf der Nutzen-Seite für den Homo oeconomicus? Klar, in erster Linie ist es das Gehalt, inklusive aller Vergütungsbausteine und Benefits. Auf den ersten Blick ist daher anzunehmen, dass rational wirksame Mitarbeiterbindungsmaßnahmen immer monetär sein müssen oder zumindest "geldwert". Der Nachteil dieser Mitarbeiterbindungsmaßnahmen aus Unternehmenssicht: Alles, was einen Nutzen für Mitarbeitende bildet, stellt für den Arbeitgeber Kosten in mehr oder minder gleicher Höhe dar.

Definition: Perspektivische Mitarbeiterbindung

"Die perspektivische Mitarbeiterbindung stellt eine rationale Bindung des Mitarbeitenden dar, die auf dem Angebot und der konkreten Planung eines Aufstiegs in eine höhere Karrierestufe beruht, mit der sich in der Wahrnehmung des Mitarbeitenden ein höherer Nutzen im Vergleich zu der derzeit bekleideten Stelle, Funktion oder Rolle verbindet.“

Quelle: Wolf, G.: Mitarbeiterbindung

Die perspektivische Mitarbeiterbindungsebene eröffnet eine Möglichkeit für rational wirksame Bindungsmaßnahmen, die sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeitenden mit einem Nutzen verbunden sind. Denn jedes Unternehmen hat ein Interesse daran, die kontinuierliche Besetzung von strategisch relevanten Positionen ("Schlüsselpositionen") abzusichern. 

Perspektivische Mitarbeiterbindung ist Bindung nach dem Win-Win-Prinzip 

Hierzu sind mögliche Nachrückkandidaten und -kandidatinnen rechtzeitig zu identifizieren und mit entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen auf die Übernahme der Schlüsselposition vorzubereiten. Das wirft die Frage auf, wer sich hierfür eignet und zudem über ausreichende Lern- und Entwicklungsbereitschaft verfügt. 

Die Antwort auf die Eignungsfrage sollte von Führungskräften gegeben werden können. Denn sie müssen die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden schon deswegen sehr gut kennen, um anfallende Aufgaben kompetenzorientiert delegieren zu können.

Maßnahmen zur Stärkung der perspektivischen Mitarbeiterbindung 

Die Frage nach der Entwicklungsbereitschaft kann jedoch nur der Mitarbeitende selbst geben. Diesem Zweck dienen entsprechende Gespräche mit Mitarbeitenden. Sie werden üblicherweise als Personalentwicklungsgespräche bezeichnet. Bereits die Frage nach der Bereitschaft des Mitarbeitenden, sich in Richtung einer strategisch bedeutsamen Position weiterzuentwickeln, dürfte als Ausdruck von Wertschätzung durchaus bindungswirksam sein. Egal, wie der Mitarbeitende sie beantwortet.

Falls der Mitarbeitende sie bejaht, erarbeitet die Führungskraft zusammen mit dem Mitarbeitenden dessen Karriereplan. Dieser bildet die mitarbeiterseitige Ergänzung der arbeitgeberseitigen Nachfolgeplanung. Dem Unternehmen bietet dies einen hohen Nutzen im Hinblick auf die Besetzungssicherheit von strategisch relevanten Positionen.

Nutzen für die einen Mitarbeitenden: Greifbare Karriereperspektiven

Die konkrete Festlegung der Maßnahmen zum Erwerb der für die jeweilige Schlüsselposition erforderlichen Kompetenzen wird üblicherweise als Entwicklungsplanung bezeichnet. Da auch Inhalte und Zeitpunkte für die Teilnahme an Weiterbildungen oder Coaching-, Mentoring- und Talentförderungsprogrammen zu planen sind, kommen hierfür die Fachkräfte aus der Personalentwicklung hinzu.

Karriere- und Entwicklungsplanung als perspektivische Mitarbeiterbindungsmaßnahmen sind rational wirksam, da sie auf die Nutzen-Seite der Bleibebilanz des Mitarbeitenden einzahlen. Ein Weiterkommen auf der Fach-, Führungs- oder Projektkarriereleiter wird sich stets auch im Gehalt niederschlagen. Damit ist dem Homo oeconomicus sogar eine monetäre Bewertung des Nutzens möglich.

Nutzen für die anderen Mitarbeitenden: Kein Karrieredruck

Bei dem Personalentwicklungsgespräch kann sich jedoch zweifellos auch herausstellen, dass der betreffende Mitarbeitende gar keine Weiterentwicklung vollziehen möchte. Ihm reicht es völlig, das eigene und für die Erfüllung der Ziele und Aufgaben der besetzten Position erforderliche Know-how und Do-how stets aktuell zu halten. 

Denn nicht jeder Mensch hegt den Wunsch, die Karriereleiter zu erklimmen und in Zukunft „höheren“ Aufgaben nachzugehen. Wenn man diesen Mitarbeitenden die gewünschte Konstanz zusichert und ihnen möglicherweise wahrgenommenen Karrieredruck nimmt, kann dies enorm zur deren Zufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung beitragen. Auch dies stellt eine perspektivische Mitarbeiterbindungsmaßnahme dar.

Effekte der perspektivenbezogenen Mitarbeiterbindung

Wenn es um die Senkung der Fluktuationsneigung geht, lohnt es sich durchaus für Unternehmen, Maßnahmen der perspektivischen Mitarbeiterbindung zu ergreifen.

Durch Maßnahmen zur Verbesserung der perspektivenbezogenen Bindung wird eine gewisse Senkung der Fluktuationsneigung erzielt.

Wichtig ist jedoch, dass auf die perspektivischen Worte in Personalentwicklungsgesprächen auch zeitnah Taten folgen. Beim Mitarbeitenden werden Erwartungen geweckt, die, falls das Unternehmen die Qualifizierungsmaßnahmen aussetzt, schnell zu gegenteiligen Effekten führen können: Unzufriedenheit, Demotivation und Weggang. Entsprechend sehen daher die Effekte auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden im Durchschnitt aus. 

Maßnahmen zur Stärkung der perspektivischen Bindung haben eine gewisse Wirkung auf die Leistungs- und Einsatzbereitschaft von Mitarbeitenden.

Wie stellt sich die Wirkung auf die (externe) Arbeitgeberattraktivität dar? Dass das Unternehmen individuell ausgerichtete Zukunftsperspektiven bietet, kommt bei Bewerbenden sicher nicht schlecht an. Aber es wird nur selten möglich sein, zu diesem Zeitpunkt bereits ernsthaft Karriere- und Entwicklungspläne mit Blick auf die Besetzung einer Schlüsselposition zu schmieden. 

Auf die Stärkung der perspektivischen Bindung gerichtete Maßnahmen können in nur geringem Maße auf die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber einzahlen.

Fazit zur perspektivischen Mitarbeiterbindung: Wenn, dann ernsthaft

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