Die Unternehmensweite Anwendung - die 4. Säule von QRM

Wer wirklich schnell sein will, muss das gesamte Unternehmen in Bewegung bringen.

QRM fördert eine Kultur, weg von funktionsorientierten Silos hin zu unternehmensweiten Flussbetrachtungen. Jedes Team, jede Funktion, ob im Einkauf, im Vertrieb, in der Konstruktion, in der Produktion, in der Buchhaltung oder bei HR, beeinflusst die Geschwindigkeit, mit der ein Unternehmen auf Kundenanforderungen reagiert. Die unternehmensweite Anwendung ermöglicht eine durchgängige Organisation entlang von Produktfamilien mit sogenannten Q-ROCs (Quick Response Office Cells) in administrativen Bereichen und den QRM-Zellen in der Produktion. Dadurch entsteht ein ganzheitliches verantwortungsbewusstes Arbeiten im Unternehmen.

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Quick Response Manufacturing (QRM)

Strategie für Geschwindigkeit, Flexibilität und Führung  - gleich Wachstum

 

QRM besteht im Kern aus vier Säulen
 

1.     Die Bedeutung der Zeit

2.     Die Organisationsstruktur

3.     Die Systemdynamik

4.     Die Unternehmensweite Umsetzung

 
Schauen wir und die vierte Säule an.

Die Unternehmensweite Anwendung

QRM – Beyond Manufacturing

Die vierte Säule von QRM erweitert den Fokus über die Fertigung hinaus und stellt klar:

Wer wirklich schnell sein will, muss das gesamte Unternehmen in Bewegung bringen.

Durchlaufzeiten entstehen nicht nur auf dem Shopfloor. Sie entstehen auch in der Auftragsabwicklung, in der Materialdisposition, in der Angebotskalkulation, in der Konstruktion, und nicht zuletzt in der Entscheidungsfindung. QRM fördert daher eine radikale Perspektivänderung, weg von funktionsorientierten Silos hin zu unternehmensweiten Flussbetrachtungen. Jedes Team, jede Funktion, ob im Einkauf, im Vertrieb, in der Konstruktion, in der Produktion, in der Buchhaltung oder bei HR, beeinflusst die Geschwindigkeit, mit der ein Unternehmen auf Kundenanforderungen reagiert.

Die unternehmensweite Anwendung von QRM ermöglicht eine durchgängige Organisation entlang von Produktfamilien mit sogenannten Q-ROCs (Quick Response Office Cells) in administrativen Bereichen und den QRM-Zellen in der Produktion. 

4.1 Die Unternehmensleitung – der Orientierungspunkt

Alle Mitarbeitenden und Stakeholder orientieren sich an einer Person, dem Management oder der kommunizierten Strategie. Jedes Unternehmen hat seinen Orientierungspunkt. So oder so. Diesen bewusst zu ignorieren oder außer acht zu lassen, wirkt sich negativ auf die Unternehmensergebnisse aus. Ebenso schädlich ist es, die Strategie immer wieder zu verändern.  Das schafft Orientierungslosigkeit und am Ende gefährdet es das Unternehmen. Ohne Ausnahme!

Ein klar kommuniziertes Zielbild, verständlich, greifbar und wiederholt hervorgehoben, schafft Orientierung. Entscheidend ist es, dass dieses Zielbild von der obersten Führungsebene, getragen und sichtbar vorgelebt wird. Führungskräfte werden zu „Übersetzern“ der Strategie in die operative Welt.

4.2 Einbinden v. Mitarbeitern und Stakeholdern – Wie Veränderung gelingt

QRM verändert weit mehr als nur Prozesse, es verändert Denkweisen, Rollen und Routinen. Deshalb ist die aktive Einbindung der Mitarbeitenden und Stakeholder von Anfang an ein entscheidender Erfolgsfaktor. Ohne ein echtes Verständnis und die Beteiligung der Menschen bleibt QRM ein Konzept auf dem Papier.

Stakeholder gezielt einbinden

Neben den Mitarbeitenden auf Shopfloor und Büroebene sind auch andere Gruppen kritisch für den Erfolg:

• Betriebsrat – frühzeitig involvieren, gemeinsame Ziele identifizieren
• IT-Abteilung – als Möglichmacher für einfache Systeme und flexible Planung
• Controlling – mitnehmen in die Logik der zeitorientierten Bewertung
• Kunden und Lieferanten – einbinden bzgl. neuer Lieferkonzepte oder Entwicklungsprozesse

Je früher diese Stakeholder aktiv einbezogen werden, desto geringer die Reibungsverluste und desto größer die Wirkung.

Veränderung beginnt mit Kommunikation

Der erste Schritt zur erfolgreichen Transformation ist das Why!  Warum sollen wir schneller werden? Warum ist die klassische Kostenrechnung nicht mehr ausreichend? Warum lohnt sich die Veränderung?

Akzeptanz durch Beteiligung

Veränderung funktioniert nicht im Top-Down-Modus. Mitarbeitende wollen verstehen, mitgestalten und mitentscheiden, besonders wenn es um ihre tägliche Arbeit geht. Erfolgreiche QRM-Einführungen zeigen:

• Wer in der Zellbildung mitwirkt, identifiziert sich stärker mit dem Ergebnis.
• Wer eigene Vorschläge zur MCT-Reduktion einbringen kann, übernimmt Verantwortung.
• Wer die Wirkung seiner Beiträge direkt erlebt, bleibt motiviert.

Workshops, Pilotzellen und offene Feedbackschleifen sind bewährte Formate, um Beteiligung systematisch zu gestalten.

Widerstände erkennen und nutzen

Jeder Veränderungsprozess erzeugt Reibung. Skepsis, Rückfragen oder auch offene Ablehnung sind keine Zeichen des Scheiterns, sondern wertvolle Hinweise auf Ängste, Zielkonflikte oder Missverständnisse.

Führungskräfte sollten deshalb nicht auf rasche Zustimmung drängen, sondern zuhören, erklären, klären und ernst nehmen. 

Es gilt: Widerstand ist nicht das Gegenteil von Zustimmung, sondern ein Zeichen von Betroffenheit.

Die Einführung von QRM ist kein Technikprojekt. Es ist ein Kulturprojekt. Es lebt vom Vertrauen in die Mitarbeitenden, vom ehrlichen Dialog auf Augenhöhe, und vom Mut der Führung, Kontrolle abzugeben und Verantwortung zu teilen.

Fazit:

QRM braucht Mut, Vertrauen und Dialog

 

4.3 Kennzahlen und Steuerungslogiken – Wie Erfolg in QRM gemessen wird

QRM bedeutet nicht nur neue Strukturen, es bedeutet auch ein radikal anderes Verständnis von Leistung und Erfolg. Viele traditionelle Kennzahlen sind in QRM nicht nur unpassend, sondern regelrecht kontraproduktiv. Statt Effizienz- und Auslastungskennzahlen rücken zeitorientierte, ganzheitliche Steuerungsgrößen in den Mittelpunkt.

Was klassische Kennzahlen bewirken – und warum sie bremsen

In vielen Unternehmen werden operative Bereiche über Kennzahlen wie Maschinenauslastung, Stückkosten oder Produktivität pro Mitarbeiter geführt. Diese Metriken fördern ein Verhalten, das auf maximale Auslastung und große Losgrößen zielt, also genau das Gegenteil von dem, was schnelle Durchlaufzeiten erfordern. Dadurch erreicht man zwar punktuelle Zielerreichung, gleichzeitig bleibt der Blick auf das Ganze Unternehmen mit den Zusammenhängen verstellt. 

Typische Effekte dieser Steuerung:

• Längere Durchlaufzeiten und sinkende Termintreue
• Dadurch sinkende Kundenzufriedenheit
• Große Losgrößen zur Vermeidung von Rüstzeiten
• Überfüllte Auftragslisten und hoher WIP
• Hohe Komplexität und steigende Koordinationskosten
• Steigende indirekte Kosten
• Sinkende Mitarbeiterzufriedenheit
• QRM kehrt dieses Denken um – von Effizienz zu Flussorientierung.

Die zentrale Kennzahl: Manufacturing Critical Path Time (MCT)

Die MCT ist die Schlüsselgröße in QRM. Sie misst die tatsächliche Zeit, die ein Auftrag im Unternehmen verbringt, inklusive aller Liege-, Warte-, Transport- und Bearbeitungszeiten. Je kürzer die MCT, desto flexibler und reaktionsfähiger ist das Unternehmen. Die MCT vereinfacht die Visualisierung und das Verständnis der Durchlaufzeit deutlich.

Ziel: Die MCT kontinuierlich senken – durch Prozessvereinfachung, Zellbildung und Reduktion von White Space.

Neue Steuerungslogik: Kapazität statt Auslastung

Ein Kerngedanke von QRM ist die bewusste Schaffung von Reservekapazitäten in kritischen Bereichen, die sogenannte „Spare Capacity“. Was in traditionellen Systemen als Verschwendung gilt, ist in QRM ein strategischer Puffer zur Reaktionsfähigkeit: So lassen sich Schwankungen abfedern, Durchlaufzeiten konstant halten und ungeplante Aufträge ohne Störung aufnehmen.

Fazit: Messen, was zählt – nicht, was einfach ist

QRM fordert eine neue Controllingkultur. Weg vom reinen Kostendenken, hin zu einer Zeit- und Flussorientierung.

Offenburg, 27.05.2025

Dieter Hahn

Literatur:                               https://qrm-institut.odoo.com/literatur

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