Kaizen 2 go 393 : Resilienz in Veränderungsprozessen

Fragestellungen in der Unterhaltung mit Irene Schilling: Was bedeutet Resilienz im Allgemeinen? Was beeinflusst Resilienz im Allgemeinen und im speziellen in Veränderungsprozessen? Wer ist davon betroffen? Wie unterscheidet sich ggf. individuelle Resilienz von der Gruppen-Resilienz? Welche Konsequenzen ergeben sich i.A. aus Resilienzdefiziten? Wie/Woran können Führungskräfte erkennen, dass ihre Mitarbeiter von dem Thema betroffen sind? Wie können sie die Resilienz bei anderen fördern? Was sollten sie dabei vermeiden? Wie können Führungskräfte erkennen, dass sie ggf. selbst ein Resilienzdefizit haben? Welche Konsequenzen können sich daraus auf ihr Umfeld ergeben? Was können sie tun, um die eigene Resilienz zu stärken?

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Das Transkript der Episode ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 393 : Resilienz in Veränderungsprozessen

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Irene Schilling über die Bedeutung von Resilienz in Veränderungsprozessen und darüber, warum nachhaltige Veränderungen nur gelingen, wenn neben Prozessen auch die Menschen berücksichtigt werden. Irene Schilling verbindet ihre Erfahrung aus Projektmanagement, Lean Management und Change Management mit neurowissenschaftlich fundierten Mentaltechniken. Ihr Ziel ist es, Führungskräfte, Teams und Organisationen dabei zu unterstützen, dauerhaft leistungsfähig zu bleiben, ohne dabei in Überlastung zu geraten.

Zu Beginn erläutert Irene Schilling, was sie unter Resilienz versteht. Sie grenzt den Begriff bewusst von der häufig verwendeten Vorstellung reiner Widerstandsfähigkeit ab. Für sie bedeutet Resilienz vor allem Anpassungsfähigkeit. Es gehe nicht darum, immer stärker oder belastbarer zu werden, sondern flexibel auf neue Situationen reagieren und nach Belastungen wieder in einen handlungsfähigen Zustand zurückfinden zu können. Dazu gehören sowohl Phasen hoher Anspannung als auch bewusste Regeneration. Gerade Letztere komme im Arbeitsalltag häufig zu kurz, obwohl sie eine wesentliche Voraussetzung für dauerhaft gute Entscheidungen und Leistungsfähigkeit sei.

Im weiteren Verlauf sprechen Götz Müller und Irene Schilling über die Bedeutung von Resilienz in Veränderungsprozessen. Menschen verlieren häufig ihre Handlungsfähigkeit, wenn sie Veränderungen lediglich als Vorgaben von außen erleben und keinen eigenen Gestaltungsspielraum erkennen. Besonders kritisch werde es, wenn Veränderungen ausschließlich von oben beschlossen werden und die betroffenen Mitarbeitenden nicht einbezogen werden. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse bieten nach Ansicht von Irene Schilling dagegen eine gute Möglichkeit, Beteiligung, Eigenverantwortung und Identifikation mit dem Unternehmen zu fördern.

Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Unterscheidung zwischen individueller und organisationaler Resilienz. Während sich die individuelle Resilienz auf einzelne Menschen bezieht, entsteht organisationale Resilienz aus dem Zusammenspiel aller Beteiligten. Irene Schilling beschreibt, wie sie in Unternehmen zunächst die bestehende Situation analysiert, Prozesse beobachtet und Gespräche mit Mitarbeitenden sowie Führungskräften führt. Dabei betrachtet sie sowohl die sachliche als auch die zwischenmenschliche Ebene. Unterschiedliche Wahrnehmungen und Teamdynamiken spielen dabei eine wichtige Rolle. Führungskräfte sollten sich deshalb regelmäßig selbst reflektieren und ihre eigene Präsenz bewusst wahrnehmen, denn ihre Haltung beeinflusst unmittelbar die Stimmung und Leistungsfähigkeit des gesamten Teams.

Ein zentrales Thema ist die psychologische Sicherheit. Mitarbeitende sollen sich trauen, Probleme, Fehler oder Unsicherheiten offen anzusprechen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Gleichzeitig betont Irene Schilling, dass Führungskräfte aufmerksam beobachten sollten, wenn sich das Verhalten einzelner Teammitglieder verändert. Wird eine sonst engagierte Person plötzlich still oder zurückhaltend, könne dies ein Hinweis auf fehlende Resilienz oder eine Überlastung sein. Solche Signale sollten Anlass für persönliche Gespräche sein.

Auf die Frage, was Führungskräfte konkret tun können, nennt Irene Schilling drei wesentliche Ansatzpunkte. Erstens sollten sie aufmerksam zuhören und nicht nur auf gesprochene Worte achten, sondern auch auf Körpersprache und unausgesprochene Signale. Zweitens sollten sie Sicherheit geben, indem sie klare Ziele vermitteln, gleichzeitig aber ausreichend Freiraum für eigene Lösungswege lassen. Mikromanagement verhindere Eigenverantwortung und wirke sich langfristig negativ auf Motivation und Entwicklung aus. Drittens empfiehlt sie, Veränderungen in kleinen Schritten umzusetzen. Sowohl Lean Management als auch Change Management entfalten ihre Wirkung ihrer Ansicht nach nur dann nachhaltig, wenn Veränderungen schrittweise erfolgen und Menschen genügend Zeit erhalten, sich daran anzupassen.

Besonders interessant ist die Verbindung von Lean Management und Resilienz. Irene Schilling beschreibt ihre persönliche Formel „Resilienz gleich Lean mal Change“. Lean verbessere Prozesse und Strukturen, während Change Management die Menschen durch die Veränderung begleite. Erst das Zusammenspiel beider Faktoren ermögliche eine dauerhaft leistungsfähige Organisation.

Anhand persönlicher Beispiele verdeutlicht Irene Schilling, wie wichtig Vertrauen für die Entwicklung von Resilienz ist. Sie berichtet von einem frühen Projekt, bei dem ihr Vorgesetzter ihr zutraute, eine Präsentation vor dem Technikvorstand zu halten. Dieses Vertrauen habe ihr die notwendige Sicherheit gegeben, ihre Aufgabe erfolgreich zu bewältigen. Daraus leitet sie ab, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitenden durchaus anspruchsvolle Aufgaben zutrauen sollten. Wer Herausforderungen meistert, entwickelt Selbstvertrauen und stärkt seine Resilienz. Gleichzeitig müsse jedoch zwischen sinnvoller Herausforderung und Überforderung unterschieden werden.

Auch Führungskräfte selbst seien nicht vor mangelnder Resilienz geschützt. Irene Schilling spricht in diesem Zusammenhang lieber von einem Mangel an Ressourcen als von einem Defizit. Viele Reaktionen liefen unbewusst ab und würden von eigenen Erwartungen, Glaubenssätzen oder dem Wunsch nach Anerkennung beeinflusst. Deshalb empfiehlt sie regelmäßige Selbstreflexion, bewusste Selbstgespräche sowie einen stärkeren Fokus auf vorhandene Stärken statt auf vermeintliche Schwächen.

Zum Abschluss lenkt das Gespräch den Blick auf Regeneration im Arbeitsalltag. Irene Schilling kritisiert, dass viele Führungskräfte selbst ihre Pausen mit E-Mails oder anderen Aufgaben füllen. Bewusste Erholung, kurze Spaziergänge, Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen oder auch kurze Erholungsschlafphasen könnten dagegen helfen, neue Energie zu gewinnen. Externe Begleitung könne zusätzlich dabei unterstützen, unbewusste Muster sichtbar zu machen und sowohl individuelle als auch organisationale Resilienz gezielt weiterzuentwickeln. Abschließend fasst Irene Schilling ihre Kernbotschaft zusammen: Lean verbessert Prozesse, Change begleitet Veränderungen und Resilienz sorgt dafür, dass Menschen diese Veränderungen dauerhaft mittragen können.

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