#JanineFragtNach bei Dirk Neumann

#JanineFragtNach bei Dirk Neumann, Projektmanager und Senior Associate bei Rödl & Partner, dem agilen Kümmerer für mittelständisch geprägte Weltmarktführer

#JanineFragtNach

„Bei vielen fehlt der Fokus auf die Unternehmensvision bzw. der Fokus liegt zu stark auf der Technologie. Für mich ist Industrie 4.0 das i-Tüpfelchen auf sauber geplanten Geschäftsprozessen.“

Nach eigener Aussage ist Rödl & Partner der „agile Kümmerer für mittelständisch geprägte Weltmarktführer“. Was meinen Sie damit?

Das Kümmerer-Prinzip ist eines unserer Kernprinzipien. Der Kümmerer ist bei uns der zentrale Ansprechpartner für den Mandanten. Wir sind eine Firma, die über Unternehmens- und IT-Berater, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwälte sehr interdisziplinär aufgestellt ist. Oft sind wir bei unseren Kunden in den unterschiedlichen Disziplinen vertreten und dann gibt es immer einen zentralen Ansprechpartner. Dieses typische „One face to the customer“, das ist der Kümmerer. Er ist einerseits der zentrale Ansprechpartner und zum anderen auch derjenige, der intern die Dinge managt. Der Kümmerer muss dabei nicht unbedingt der Projektleiter sein, er ist einfach die zentrale Identifikationsfigur unseres Unternehmens zum Mandanten.

Sie arbeiten bei Rödl & Partner im Geschäftsfeld Prozessoptimierung und IT-Beratung. Rödl & Partner ist einer der größten deutschen Wirtschaftsprüfer bzw. eine der größten deutschen Unternehmensberatungen in Familienhand. Durch die „Big Four“ KPMG, PwC, Deloitte und EY und ihre Markenmacht haben Sie starke Konkurrenz. Was machen Sie und die anderen der „Next Ten“ (Verfolgerfeld der „Big Four“) anders?

Die Big Four kaufen derzeit massiv Consulting-Kompetenz hinzu bzw. bauen sie intern auf, während Rödl & Partner seit 18 Jahren eine eigene Consulting-Sparte besitzt. Als eine der wenigen Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften setzt Rödl & Partner nicht auf Netzwerke, sondern eröffnet eigene Standorte rund um die Welt. Inzwischen 111 Standorte in 51 Ländern. Wir sind gerade dabei, uns massiv rund um die Themen Digitalisierung & Industrie 4.0 zu platzieren und weiter zu entwickeln – auch intern.
Wir selbst sind mittelständisch geprägt und führend in unserem Bereich. Darüber hinaus vertreten wir die Meinung, dass wir uns auch selbst sehr stark positionieren und nach vorne bringen müssen, was die Digitalisierungsthematik angeht. Daher erarbeiten wir in jedem einzelnen Geschäftsbereich digitale Produkte, um dadurch die Zusammenarbeit mit den Kunden für die Zukunft nicht nur begleiten, sondern auch aktiv gestalten zu können.

(Anmerkung: Die Rödl Consulting AG wurde in 2018 als Top Consultant von der WBMP (Wissenschaftliche Gesellschaft für Management und Beratung) ausgezeichnet. In 2018 gewann Rödl & Partner den Focus Money Award „Digital Champion 2018” und in 2017 wurde Rödl & Partner der renommierte „Digital Champions Award” in der Kategorie „Digitales Kundenerlebnis” durch die WirtschaftsWoche und Deutsche Telekom verliehen.)

„Ein Mittelständler möchte einen Ansprechpartner, der selbst Unternehmer ist und Geld in die Hand genommen hat. Das bekommt er bei den Big Four nicht.“ Diese Aussage von Wolfgang Russ, Partner bei Ebner Stolz, können Sie wahrscheinlich unterstreichen?

Dieser Aussage kann ich absolut zustimmen. Rödl & Partner ist selbst unternehmerisch tätig, wir sind ein mittelständisch geprägtes Unternehmen und sehen uns deshalb auf Augenhöhe mit unseren Mandanten.

Ich habe im Rahmen meiner Interviews einige Gespräche mit Geschäftsführern aus dem Mittelstand geführt. Was ich vielfach höre, ist die Frage, wie man als Organisation mit der Schnelligkeit auf dem heutigen Markt umgeht und wie die Kompetenzen für die neuen Anforderungen im Rahmen der Digitalisierung bei Mitarbeitern & Führungskräften entwickelt werden können. Kennen Sie diese Fragen auch?

Diese Fragen treiben viele um. Die Antwort darauf ist: mit guter Vorbereitung. Man sollte erst einmal innerhalb des Unternehmens- bzw. der Unternehmensführung eine Vorausschau planen, d. h. im Grunde eine Vision entwickeln. Wo sehe ich mich, wo sehe ich meine Produkte, unseren Markt, die Technologien, die wir einsetzen, in den nächsten Jahren? Darauf abgestimmt, sollte eine Unternehmensstrategie entwickelt werden. Aufbauend auf diese Strategie sollte man dann schauen, welche existierenden Prozesse unterstützen diese Strategie und in welche Richtung muss ich diese Prozesse verbessern, verschlanken oder auch komplett umstellen? Und erst nachdem ich meine Prozesse verschlankt habe, stellt sich meiner Meinung nach die Frage, wie ich diese am besten durch technologische Hilfsmittel unterstütze. Erst auf dieser vierten Ebene kommt das Thema Industrie 4.0 für mich ins Spiel. Natürlich ist Industrie 4.0 ein revolutionärer Schritt, sprich: die Ergebnisse, die rauskommen, sind revolutionär. Aber der Weg dorthin kann auch in kleinen Stufen erfolgen und ich glaube, dass Lean die Basis bildet, um dorthin zu gelangen.

„Erst nachdem ich meine Prozesse verschlankt habe, stellt sich meiner Meinung nach die Frage, wie ich diese am besten durch technologische Hilfsmittel unterstütze.“

Bei vielen fehlt der Fokus auf die Unternehmensvision bzw. der Fokus liegt zu stark auf der Technologie. Ich glaube, viele nehmen sich nicht die Zeit, um sich umfassend zu informieren und sich in Ruhe Gedanken zu machen. Das erleben wir auch im Rahmen unserer Prozessoptimierungen. In den Unternehmen und bei den einzelnen Mitarbeitern ist bereits viel Know-how vorhanden. Wir leben in einer Generation, die mit Smartphones und mit Tablets aufwächst. Viele benutzen im privaten Umfeld viel mehr Technik als in ihrem beruflichen Alltag. Man darf als Unternehmer daher nicht unterschätzen, wie viel Know-how schon in den Mitarbeitern steckt, was neue Technologien angeht bzw. die Begeisterung dafür. Gerade wenn man an das Thema 3D-Brillen oder Drohnen denkt. Man muss es schaffen, diese Ideen aus dem privaten Umfeld in den beruflichen Kontext zu transferieren. Wenn man sich die Zeit nimmt, zu erfahren, welche Potenziale in den eigenen Mitarbeitern schlummern, dann fällt es leichter, den Blick positiv in die Zukunft zu lenken.

„Bei vielen fehlt der Fokus auf die Unternehmensvision bzw. der Fokus liegt zu stark auf der Technologie.“

Eine Vision zu haben, ist die Grundvoraussetzung und insbesondere das ist die große Schwierigkeit. Gerade im Mittelstand bei familiengeführten Unternehmen, wenn dort der Umbruch von der alten zur neuen Generation stattfindet. Wobei ich das gar nicht als Hindernis, sondern als große Chance sehe. Denn ich glaube, wenn die ältere Generation loslässt, ist die jüngere oft in der Lage, neue Ideen anzubringen und alte, ausgetretene Pfade zu verlassen.

Ein Geschäftsführer sagte einmal zu mir, dass man „ einen Impuls von außen braucht, damit es vorangeht“. Sehen Sie das auch so?

Wir sehen das absolut so. Zum einen geht dies auf das ein, was wir gerade schon besprochen haben. Viel Know-how ist im Unternehmen bereits vorhanden und wird nicht gesehen. Wenn jemand von extern dazukommt, den richtigen Impuls gibt und die Mitarbeiter einstimmen kann, bekommen sie eine eigene Stimme und werden stärker gehört. Das ist der eine Punkt. Der andere ist, dass viele betriebsblind sind und sich dadurch über Jahre eine (eigene) Vorgehensweise eingeschlichen hat. Daher bin ich der Überzeugung, dass es den Blick von außen braucht, um diese ausgetretenen Pfade zu verlassen. Das kann sowohl über einen neuen Mitarbeiter passieren, der in dem Bereich geschult ist und frischen Wind hineinbringt, als auch durch eine externe Beratungsfirma. Der Vorteil der externen Beratung ist, sie ist relativ schnell und relativ kurzfristig verfügbar. Sie bringt viel Know-how und Erfahrung aus unterschiedlichen Projekten mit und kann schnell einsteigen sowie die entsprechenden Impulse geben.

„Viel Know-how ist im Unternehmen bereits vorhanden und wird nicht gesehen.“

Aber auch über eine neue Abteilung können Impulse gesetzt werden. Allerdings hat diese intern erst einmal ein schlechteres Standing als eine externe Beratungsgesellschaft, die explizit durch die Geschäftsleitung beauftragt wird. Ein Berater wird dafür bezahlt, dass er kein Blatt vor den Mund nimmt. Er darf die Wahrheit offen verkünden, ohne aus politischen Gründen leise treten zu müssen. Das ist es, was die Leute hören wollen. Viele wollen gar nicht die Schönfärberei, die möglicherweise eine interne Politik hervorbringen kann. Sie wollen wissen, wo sie stehen.

Welche Projekte bzw. Mandate liegen Ihnen besonders am Herzen?

Mein Herz schlägt eher für die Produktion, also für den klassischen Maschinen- und Anlagenbau, das hat mit meiner eigenen Historie zu tun. Ich habe in Aachen Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Maschinenbau studiert und mich dort auf den Bereich der Produktions- und Prozesstechnik spezialisiert. Ich sehe gerade im Bereich der Lean Production die größten Hebel, um Verbesserungen hervorzubringen.

Eine Firma, die ich über lange Jahre begleite habe, liegt mir sehr am Herzen. Wir haben in einem Bereich der Fertigung mit einem Leuchtturmprojekt angefangen. Das ist sehr gut gelaufen und wir haben dort sehr gute Ergebnisse erzielt. Wir konnten z. B. die Durchlaufzeit sehr stark verkürzen, den Materialeinsatz stark verringern und die Lagerkapazität reduzieren. Das war sehr spannend, weil wir in dieses Unternehmen mit einer ganz anderen Aufgabenstellung reingekommen sind: Wir sollten eine neue Lagerhalle planen.
Zunächst haben wir uns jedoch erst einmal einen Überblick verschafft und sind dann zu dem Ergebnis gekommen, dass keine neue Lagerhalle benötigt wird, sondern einfach eine Umstellung und Verbesserung der gesamten Prozesslandschaft nötig ist. Dazu durften wir das bereits erwähnte Leuchtturmprojekt initiieren und durchführen. Auf Basis dieser Projektergebnisse haben wir uns dann sukzessive durch das ganze Unternehmen, durch das Werk, durch die einzelnen Abteilungen und auch durch die administrativen Prozesse gearbeitet. In dieses Unternehmen habe ich viel Herzblut hineingesteckt, da es einerseits ein langfristiges Projekt war und wir das Unternehmen so lange begleiten duften. Und andererseits, weil wir, glaube ich, einen sehr guten Beitrag zur Fortentwicklung des Unternehmens leisten konnten. Das war genau der richtige Impuls zur richtigen Zeit, sonst gäbe es dort jetzt eine neue Lagerhalle.

Können Sie besser anhand von Kennzahlen oder durch Aufzeigen von weichen Faktoren, wie z. B. Mitarbeiterbefähigung am Arbeitsplatz, in Ihren Beratungsaufträgen überzeugen?

Ich glaube, das kommt auch auf die Person an, die uns gegenübersteht. Letzten Endes verkaufen wir über Zahlen. Unsere Kunden sind wirtschaftlich orientierte Unternehmer und die Zahl steht dort im Fokus. Nichtsdestotrotz sind es natürlich auch die weichen Faktoren, die zählen. Ein Beispiel: Wir benutzen eine Just-in-Time-Simulation, die wir gerne zu Anfang in neuen Projekten durchführen und zwar nicht nur auf der Führungsebene, sondern auch mit den Mitarbeitern aus dem Bereich, der optimiert werden soll. Wir wollen gleich zu Anfang die klassischen Werte von Lean vermitteln, z. B. Takt, Pull, One-piece-flow usw. Letztendlich gehen die Mitarbeiter da mit einem Aha-Erlebnis raus. An vielen Stellen ist es ja so, dass die Mitarbeiter unzufrieden sind, dass es Dinge gibt, die haken, Prozesse, die nicht laufen. Wir versuchen deshalb, die einzelnen Mitarbeiter immer mitzunehmen und ihnen den individuellen Mehrwert zu verdeutlichen. So ein Aha-Effekt am Anfang hilft, um eine gewisse Begeisterung für das Thema zu erzeugen.

Wir sind natürlich auch schon zu Firmen gekommen, die meinten: „Ok, Sie sind jetzt hier der achte Unternehmensberater. Wir hören uns das jetzt an, es tut uns zwei Wochen weh und danach vergessen wir alles wieder.“ In solchen Fällen ist es umso wichtiger, die Mitarbeiter zu begeistern, mitzunehmen und auch schnell Ergebnisse zu erzielen. Das heißt, relativ schnell zu zeigen, das hier hat Hand und Fuß und bringt in der täglichen Arbeit Erleichterung.

Die Schwierigkeit in vielen Fällen ist, dass die Notwendigkeit von schlanken Prozessen überhaupt nicht erkannt wird. Wir befinden uns in einer guten Konjunkturlage. Den Firmen geht es (zu) gut, und es ist einfach schade zu sehen, wie viel Geld da liegengelassen wird. Das ist es, was mich persönlich antreibt und was mich begeistert: diese Potenziale zu identifizieren und zu heben.

„Den Firmen geht es (zu) gut, und es ist einfach schade zu sehen, wie viel Geld da liegengelassen wird.“

Haben Sie eine Kennzahl, mit der Sie am liebsten arbeiten?

Wir schauen auf das magische Dreieck aus Qualität, Kosten und Lieferperformance. Eine wichtige Zahl für mich ist die Durchlaufzeit, da man anhand dieser Zahl relativ viel ablesen kann, beispielsweise wie lange der Prozess an sich dauert. Darüber hinaus habe ich meistens die Möglichkeit mit Hilfe der Arbeitspläne zu schauen, wie lange die tatsächliche Arbeitszeit ist, um zu errechnen, wie hoch die Liegezeiten sind. Daran kann ich erkennen, wie stabil die Durchlaufzeit bei gleichen Produkten ist. Wenn ich Start- und Endzeit weiß, kann ich feststellen, ob sich Aufträge überholen oder gegenseitig negativ beeinflussen. Ich denke, das ist eine sehr wichtige Kennzahl im Bereich der Produktion.

Und welche Kennzahl ist für Sie aus Kundensicht am wichtigsten?

Das kommt auf den Fokus des Projektes an, d. h., wenn der Fokus darauf liegt, den Ressourceneinsatz zu reduzieren, dann müssen wir uns über Lagerbestände unterhalten. Wenn es darum geht, den Output zu steigern, dann ist das die Richtung. Kennzahlen sind ja kein Selbstzweck und wir führen keine Kennzahlen um der Kennzahlen willen ein. Denn eine Kennzahl soll Transparenz schaffen für den individuellen Bereich, wo man gerade optimieren will.

Wenn es um Prozessoptimierung und um schrittweise Umgestaltung bspw. von Arbeitsplätzen geht, hat das immer auch mit einer Änderung der Haltung von Führungskräften und Mitarbeitern zu tun. Um eine sich stetig verändernde oder auch „lernende“ Organisation zu werden, braucht es Ruhe, viel Betreuung und ein lenkender Blick von außen. Wie stellen Sie als Veränderung anstoßende Berater sicher, dass diese Haltungsänderung ein nachhaltiger Prozess ist?

Letztendlich versuchen wir das über zwei unterschiedliche Wege zu erreichen: Wir sind nicht die Art von Beratung, die ins Haus kommt, schnell ein Projekt abwickelt und dann wieder verschwunden ist oder im Zweifel nur ein Konzept dort lässt. Wir bemühen uns um nachhaltige Kundenbeziehungen. Klassischerweise sind unsere Mandate so ausgestattet, dass wir mit einem Bereich anfangen und dort hoffentlich eine Zufriedenheit des Kunden erreichen, und dann weiter beauftragt werden für Folgeprojekte. Wir sind also zum Teil über Jahre hinweg immer mal wieder sporadisch in der Firma und haben so die Möglichkeit, zu kontrollieren, ob die Prozesse noch wie vereinbart laufen. Ebenfalls können wir so erkennen, ob das Mindset noch vorhanden ist oder im Zweifel auch nachjustiert werden muss.

Lean ist ja kein Methodenbaukasten, sondern eine Philosophie.

Noch erfreulicher ist es, wenn das Unternehmen für sich festgestellt hat, dass ein ursprünglich erarbeiteter Prozess aufgrund von technologischen Umgestaltungen oder einer Produktneuerung angepasst werden muss. Dann merken wir, dass die Mitarbeiter wirklich verstanden haben, warum es geht, weil sie in der Lage sind, ohne den Impuls von außen auf Veränderungen zu reagieren. Und der zweite Punkt ist, dass wir uns intern beim Kunden immer einen Multiplikator suchen. Entweder jemanden, der die Projektverantwortung hat oder für das Thema brennt und es auch weiterführen sowie treiben kann. Oft fehlt ja nur der Impuls bzw. die Erlaubnis von oben, loslegen zu dürfen. Wir haben einige Unternehmen, wo der Projektleiter dann intern zum Lean Beauftragten wurde und Lean dann auch in andere Bereiche weitergetragen hat. Denn Lean ist ja kein Methodenbaukasten, sondern eine Philosophie. Eine Philosophie, die natürlich auch eines kulturellen Wandels bedarf. Dafür ist das Einverständnis vom Top Management nötig. Das Top Management muss solche Projekte vorantreiben und im Auge behalten.

„Oft fehlt nur der Impuls bzw. die Erlaubnis von oben, loslegen zu dürfen.“

Jetzt zum großen Thema Industrie 4.0. Dabei geht es nicht nur um Investitionen, sondern auch ganz stark um Visionen, um das „Warum“. Wie wollen wir in Zukunft arbeiten, leben und wie wollen wir die neuen Technologien integrieren. Ich zitiere hier mal Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska, Professor für Produktionsmanagement an der Hochschule Niederrhein und ein Kenner der Digitalisierungs- und Vernetzungsthematik rund um Industrie 4.0: „DIGITALISIERUNG IST NICHT DAS ZIEL, SCHON GAR NICHT DER SELBSTZWECK. SIE IST LEDIGLICH DER MOTOR, ABER KOMPASS UND RUDER SIND WIR.“ Sehen Sie dieses Interesse an der Gestaltung bei Ihren Ansprechpartnern im Mittelstand? Vielleicht auch eine gewisse Begeisterung und Lust daran, die neuen Technologien gesellschaftsfreundlich einzusetzen?

Zum Teil sehe ich, dass die Lust so groß ist, dass dabei über den wirtschaftlichen Aspekt hinweggesehen wird. Das ist vergleichbar mit einem neuen iPhone. Da bin ich auch gerne ein „First Mover“, ohne darüber nachzudenken, ob mein altes iPhone es nicht auch noch täte. Und so ähnlich ist das auch im Business-Kontext. Viele sehen die Notwendigkeit, sich mit diesen neuen Technologien auseinanderzusetzen und auch eigene Erfahrungen zu sammeln, um sich eine eigene Meinung bilden zu können. Wenn man das dann aber ausweiten möchte, darf nicht aus den Augen verloren werden, wofür mein Kunde eigentlich bezahlt. Welchen Mehrwert generiere ich durch diese Technologie überhaupt? Auch die Technologie sollte kein Selbstzweck sein.

„Welchen Mehrwert generiere ich durch diese Technologie überhaupt? Die Technologie sollte kein Selbstzweck sein.“

Rufen bei Ihnen mittelständische Geschäftsführer an, die sagen, wir wollen mit euch Industrie 4.0 machen?

Bislang hat noch kein Unternehmen persönlich bei mir diesbezüglich angerufen, aber diese Frage stellt sich natürlich. Die Idee ist ja, die Unternehmen dort abzuholen, wo sie stehen. Industrie 4.0 bzw. deren Technologie ist jedoch kein Selbstzweck. Vielmehr stellt sich zunächst die Frage, was der Kunde erreichen möchte und wo er hin will. Wenn diese Fragen beantwortet sind, dann erst lässt sich darauf schauen, welche Technologie diese Ziele ausreichend unterstützt.

Würden Sie sagen, dass im Mittelstand die Angst vor der Technologie überwiegt oder eher die Leidenschaft, sie zu integrieren?

Ich würde dem zweiten Punkt zustimmen, über die Angst sind wir hinweg. Ich denke, das Thema Industrie 4.0 ist mittlerweile mit so vielen Beispielprojekten versehen, und es gibt so viele Initiativen, z. B. über die Industrie- und Handelskammern, die sich auch um kleine und mittelgroße Unternehmen kümmern. Die Leidenschaft überwiegt, ganz klar.

Sie reden von Industrie 4.0 in kleinen Schritten. Also nicht das Industrie 4.0 der sogenannten „Leuchttürme“, die ihre Produktion zur Smart Factory gewandelt haben, sondern ein Ansatz der kleinen, aber kontinuierlichen Schritte. Wie sieht das in der Praxis aus?

Wir haben in der Praxis große Firmen, die sich schon sehr lange mit dem Thema befassen und sich sogenannte „Leuchtturmprojekte“ aufgebaut haben. Sie haben die Kapazität und die Mitarbeiter, um sich eingehend damit zu beschäftigen. Aus der täglichen Arbeit wissen wir aber auch, dass viele kleinere und mittelgroße Firmen noch sehr weit davon entfernt sind. Sie haben jetzt natürlich die Möglichkeit, sehr viel Geld und Aufwand in ein Industrie 4.0 Projekt zu stecken oder ein Start-up zu finanzieren. Jedoch verfügen viele Mittelständler nicht über diese Ressourcen, d. h., ich sehe eher, dass Lean die Treppe bauen muss, um in kleinen Stufen an dieses Ziel zu kommen. Für mich ist Industrie 4.0 das i-Tüpfelchen auf sauber geplanten Geschäftsprozessen. Das, was hinten rauskommt, kann revolutionär sein, aber der Weg dahin sollte lieber evolutionär gestaltet werden. Viele müssen sich erst einmal um die Basis kümmern. Es bedarf noch viel Unterstützung und noch viel Aufklärung dahingehen, dass ein Schritt nach dem anderen gegangen werden muss und nicht ein paar Treppenstufen übersprungen werden sollten.

„Ich sehe eher, dass Lean die Treppe bauen muss, um in kleinen Stufen an dieses Ziel zu kommen.“

Wenn wir davon ausgehen, dass der Mittelstand DER Wohlstandstreiber bei uns in Deutschland ist, sehen Sie uns gut gerüstet?

Wir sind auf einem guten Weg, aber es liegt noch eine sehr große Menge Arbeit vor uns. Man kann das mit einem 24-Stunden-Rennen von Le Mans vergleichen. Da werden Technologien eingesetzt, die sich kein normaler Autofahrer leisten kann. Aber wenn diese erprobt sind, dann sickert das nach und nach durch in die Serienherstellung und auch da erst in die S-Klasse und dann in den SMART. Letztendlich ist das bei Firmen genauso. Wir sind dabei, wir haben die Leuchtturmprojekte, wo Industrie 4.0 Technologien erforscht werden, wo sie ausprobiert werden. Ich denke, dass auch große Player wie Siemens oder Bosch schon längst dabei sind, diese Technologie aus der bewusst installierten Smart Factory in die restliche Produktion zu übernehmen. Das Wissen sickert nach und nach durch in den deutschen Mittelstand. Ich sehe den Mittelstand recht gut aufgestellt, aber es gibt auch noch viel zu tun. Ich vergleiche das gerne mit dem Thema „schlanke Prozesse“: Durch Lean Production sind diese schon seit den 80er Jahren auf dem Vormarsch, aber noch lange nicht in allen Firmen angekommen. Das ist für mich ein Indiz, dass noch ein langer Weg zu gehen ist bis zur Industrie 4.0.

„Für mich ist Industrie 4.0 das i-Tüpfelchen auf sauber geplanten Geschäftsprozessen.“

Wir haben sehr viele Hidden Champions und Weltmarktführer in ihrem spezifischen Segment. Die spielen weit vorne mit und diese Gruppe ist gar nicht so klein, sodass man diese nicht unterschätzen darf. In der Presse hingegen liest man nur von den Extremen: Die Siemens und Boschs dieser Welt und die Hinterhofwerkstatt, nicht das gesunde Mittelmaß, was unseren Mittelstand ausmacht und in welchem sehr viel Innovationskraft drinsteckt. Und insgesamt denke ich, wir sind ganz gut aufgestellt.

Zu Rödl & Partner: Rödl & Partner ist eine Prüfungs- und Beratungsgesellschaft deutschen Ursprungs mit Hauptsitz in Nürnberg. Für Rödl & Partner arbeiten ca. 4.700 (Vorjahr: 4.500) IT- und Unternehmensberater, Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer an 111 Standorten in 51 Ländern.

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